{"id":11711,"date":"2025-12-01T15:36:21","date_gmt":"2025-12-01T13:36:21","guid":{"rendered":"https:\/\/actongroup.com\/transformation-digitale-poison\/"},"modified":"2026-03-20T13:11:44","modified_gmt":"2026-03-20T11:11:44","slug":"transformationsprojekt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/actongroup.com\/de\/transformationsprojekt\/","title":{"rendered":"Transformationsprojekt: Wie verhindern, das es zu einem Risikofaktor f\u00fcr die Organisation wird?"},"content":{"rendered":"\n

Mit einem Projekt der digitalen Transformation entscheidet sich eine Organisation f\u00fcr ein Programm, das seine Leistungsf\u00e4higkeit steigern soll.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In der Praxis bleibt das Ergebnis jedoch h\u00e4ufig deutlich hinter den Erwartungen zur\u00fcck. Ein Grund: Gute Absichten allein gen\u00fcgen nicht. Und manche an sich gute Zutaten werden falsch eingesetzt \u2013 und entwickeln das Projekt schrittweise zu einem Risiko f\u00fcr das Unternehmen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
TRANSFORMATION: DER PROZESS DER VER\u00c4NDERUNG \u2013 UND DIE WERTSCH\u00d6PFUNG, DIE DARAUS RESULTIERT<\/strong><\/h5>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

Zahlreiche Studien, die in den vergangenen Jahren von Strategieberatungen ver\u00f6ffentlicht wurden, legen nahe, dass mehr als die H\u00e4lfte dieser Programme scheitert. Die urspr\u00fcnglich angestrebte Leistungssteigerung wird am Ende nicht erreicht. Massive Investitionen in IT\u2011Systeme liefern daher \u2013 sofern \u00fcberhaupt vorhanden \u2013 nicht den erwarteten ROI. Und die daraus resultierende schwache digitale Nutzung verschweigt man besser gleich!<\/p>\n\n\n\n

Hinter jedem Transformationsprojekt steckt in Wirklichkeit etwas anderes: die dringende Notwendigkeit, ein Unternehmen wieder auszurichten \u2013 weg von den historischen Problemen, mit denen es bislang gelernt hat umzugehen. Und genau dort beginnt der eigentliche Kampf.<\/p>\n\n\n\n


<\/p>\n\n\n\n

KOMMUNIKATION: DER GROSSE ABWESENDE IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

\u201eWarum sollten wir Zeit und Geld in unsere Mitarbeitenden investieren? Sie werden das Projekt doch ohnehin von selbst unterst\u00fctzen und sich entsprechend einbringen?\u201c So argumentiert oft das Topmanagement und untersch\u00e4tzt dabei die Wichtigkeit der Kommunikation im Rahmen von Transformationsprojekten.
Oberfl\u00e4chliche, zu knappe, unklare Kommunikation, die sich eher nach au\u00dfen als nach innen richtet, f\u00fchrt in der Regel dazu, dass Mitarbeitende den bestehenden Zustand nicht als ein Problem erkennen. Sie tun sich schwer zu verstehen, worum es wirklich geht und was von ihnen erwartet wird, weil diese Projekte, die alle Organisationsbereiche betreffen, meist zu allgemein kommuniziert werden. Die unterschiedlichen Aufgabenprofile, geografischen Standorte, kulturellen Besonderheiten usw. werden in der Kommunikation nicht ber\u00fccksichtigt.
Diese nicht zielgerichtete Kommunikation \u2013 also ohne klaren Zielgruppenfokus \u2013 verliert nach und nach an Wirkung. Am Ende ist die Kommunikation eine der Hauptgr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern des Projekts.<\/p>\n\n\n\n

Ohne eine zielgerichtete und strukturierte Kommunikation wird es unm\u00f6glich, die Teams nachhaltig in ein Transformationsprojekt einzubinden.<\/p>\n\n\n\n

Der zweite Grund ist nat\u00fcrlich der klassischste: Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n\n\n\n


<\/p>\n\n\n\n

WIDERSTAND GEGEN VER\u00c4NDERUNG: EINER F\u00dcR ALLE, ALLE F\u00dcR EINEN\u2026 UND JEDER F\u00dcR SICH SELBST!<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

Wie kann man von einer Organisation erwarten, dass sie Ver\u00e4nderungen annimmt, die als effizient geltende Arbeitsweisen infrage stellen? Wie kann man glauben, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager eigenst\u00e4ndig in der Lage sind, operative Arbeitsweisen zu \u00e4ndern sowie die Prozesse zu hinterfragen, die sie an die Spitze des Unternehmens gebracht haben?<\/p>\n\n\n\n

Ohne die breite Unterst\u00fctzung aller Beteiligten ist es illusorisch zu erwarten, dass die Organisation ihre alten Arbeitsweisen aufgibt und gleichzeitig neue einf\u00fchrt. Die Organisation macht sich etwas vor, wenn es glaubt, die Einf\u00fchrung neuer Arbeitsweisen auf Basis innovativer Technologien werde die Transformation im Arbeitsalltag erm\u00f6glichen.<\/p>\n\n\n\n

Noch mehr t\u00e4uscht es sich, indem es \u201eTrain-the-Trainer\u201c-Strategien anwendet, die v\u00f6llig ungeeignet sind, um die neuen Arbeitsweisen durch die eigenen Mitarbeitenden zu vermitteln, die in den verschiedenen Projektphasen nie in den Transformationsprozess eingebunden waren.<\/p>\n\n\n\n

Letztendlich \u00fcbersieht die Organisation den Kern des Programms: die Begleitung und F\u00f6rderung der kulturellen Transformation, die sicherstellen, dass alle internen Anspruchsgruppen den Nutzen erkennen, die Ver\u00e4nderung annehmen und sich zu ihrer Umsetzung bekennen.<\/p>\n\n\n\n

Und erst wenn diese Dynamik tats\u00e4chlich in allen Ma\u00dfnahmen verankert ist, l\u00e4sst sich die Frage nach der Leistungsmessung \u2013 und danach, ob die urspr\u00fcnglich festgelegten Ziele erreicht wurden oder nicht \u2013 sinnvoll beantworten.<\/p>\n\n\n\n


<\/p>\n\n\n\n

LEISTUNG UND MESSUNG: EIN ERFOLGSFAKTOR, ABER NICHT NUR DA<\/strong>S<\/h2>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

Eine erfolgreiche digitale Transformation l\u00e4sst sich wie folgt zusammenfassen: Die daraus resultierenden Arbeitsweisen sind intuitiv und einfach. Sie tragen zu einer verbesserten Organisationsleistung f\u00fcr Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten gleicherma\u00dfen bei.<\/p>\n\n\n\n

Daher ist es entscheidend, klar zu definieren, was gemessen werden soll, und daraus die relevanten KPIs abzuleiten, die eine objektive Bewertung des Erfolgs der Transformation sicherstellen.<\/p>\n\n\n\n

Diese KPIs sollten mehrere Komponenten umfassen:<\/p>\n\n\n\n