{"id":12249,"date":"2025-12-01T15:36:21","date_gmt":"2025-12-01T13:36:21","guid":{"rendered":"https:\/\/actongroup.com\/transformation-digitale-poison\/"},"modified":"2026-01-08T15:25:48","modified_gmt":"2026-01-08T13:25:48","slug":"een-transformatieproject-wat-als-je-voorkomt-dat-het-een-gif-wordt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/actongroup.com\/nl\/een-transformatieproject-wat-als-je-voorkomt-dat-het-een-gif-wordt\/","title":{"rendered":"Een transformatieproject? Wat als je voorkomt dat het een gif wordt?!"},"content":{"rendered":"\n

Via digitale transformatieprojecten kiezen bedrijven ervoor om een \u200b\u200bprogramma te starten dat gericht is op het verhogen van hun effici\u00ebntie.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Het resultaat blijft echter vaak ver achter bij de verwachtingen. Dit komt deels doordat goede bedoelingen alleen niet voldoende zijn. En sommige (goede) ingredi\u00ebnten kunnen, als ze slecht gecombineerd worden, deze projecten snel in een ramp veranderen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
TRANSFORMATIE: DE HANDELING VAN TOESTANDVERANDERING\u2026 EN DE DAARUIT VOORTVLOEIENDE WAARDECREATIE<\/h5>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

Meer dan 8 op de 10 bedrijven hebben ervoor gekozen om een \u200b\u200bdigitaal transformatieprogramma te starten om een \u200b\u200bconcurrentievoordeel te behalen.<\/p>\n\n\n\n

De talrijke studies die de afgelopen jaren door strategieadviesbureaus zijn gepubliceerd, suggereren dat meer dan de helft van deze programma's mislukt. En dat de aanvankelijk gewenste prestaties uiteindelijk niet worden behaald. Massale investeringen in IT-systemen leveren dus niet het verwachte rendement op \u2013 als ze dat al doen. Wat betreft het daaruit voortvloeiende lage digitale adoptiepercentage, daar kunnen we het beter niet over hebben!<\/p>\n\n\n\n

Achter elk transformatieproject schuilt iets heel anders: de dringende noodzaak om een \u200b\u200bbedrijf te herori\u00ebnteren op oude disfuncties, waarmee het tot nu toe heeft leren overleven. En d\u00e1\u00e1r begint de (echte) strijd.<\/p>\n\n\n\n


<\/p>\n\n\n\n

COMMUNICATIE: DE GROTE AFWEZIGE IN DE DIGITALE TRANSFORMATIE<\/h2>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

\"Waarom tijd en geld investeren in medewerkers als ze het project toch wel omarmen en zich ernaar gedragen?\" Dit is vaak de redenering van het senior management, dat het belang van communicatie in de context van aankomende transformatieprojecten duidelijk onderschat.<\/p>\n\n\n\n

Oppervlakkige, onvoldoende, onduidelijke en extern gerichte communicatie in plaats van interne communicatie zorgt er doorgaans voor dat medewerkers de status quo niet als een destructief gif ervaren. Ze hebben moeite om de risico's en de verwachtingen te begrijpen, omdat deze projecten, die alle onderdelen van de organisatie raken, op een algemene in plaats van gerichte manier worden gecommuniceerd: er wordt geen rekening gehouden met individuele rollen, geografische locatie, cultuur, enzovoort.<\/p>\n\n\n\n

Deze niet-gerichte communicatie verwelkt en verdwijnt na verloop van tijd. Uiteindelijk is het het belangrijkste ingredi\u00ebnt in het gif van mislukking.<\/p>\n\n\n\n

Het tweede is natuurlijk het meest klassieke: weerstand tegen verandering.<\/p>\n\n\n\n


<\/p>\n\n\n\n

VERZET TEGEN VERANDERING: EEN VOOR ALLEN, ALLEN VOOR \u00c9\u00c9N\u2026 EN IEDEREEN VOOR ZICHZELF!<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

Hoe kunnen we van een menselijke organisatie verwachten dat ze veranderingen omarmt die de als effici\u00ebnt beschouwde werkwijzen ter discussie stellen? Hoe kunnen we erop vertrouwen dat leiders en managers in staat zijn om zelfstandig operationeel gedrag aan te passen en de processen die hen aan de top van het bedrijf hebben gebracht, in twijfel te trekken?<\/p>\n\n\n\n

Zonder sterke steun van alle belanghebbenden is het een illusie om te verwachten dat de organisatie haar oude werkwijzen loslaat en tegelijkertijd nieuwe omarmt. Het bedrijf bedriegt zichzelf volledig door te geloven dat de implementatie van nieuwe werkwijzen, gebaseerd op innovatieve technologische benaderingen, de bron van menselijke verandering zal zijn.<\/p>\n\n\n\n

Het bedriegt zichzelf nog meer door \"Train the Trainers\"-strategie\u00ebn toe te passen die volstrekt ongeschikt zijn voor de implementatie van nieuwe werkwijzen door de medewerkers, die nooit betrokken zijn geweest bij de transformatie tijdens de verschillende fasen van het project.<\/p>\n\n\n\n

Uiteindelijk wordt de kern van het programma over het hoofd gezien: het ondersteunen van culturele transformatie om ervoor te zorgen dat de interne klanten de voordelen ervan begrijpen, het omarmen en zich inzetten voor de implementatie ervan.<\/p>\n\n\n\n

En als deze dynamiek inderdaad bij alle acties aanwezig is, dan kan de vraag naar prestatiemeting \u2013 en of de aanvankelijk gestelde doelen zijn bereikt \u2013 worden beantwoord.<\/p>\n\n\n\n


<\/p>\n\n\n\n

PRESTATIES EN METING: EEN FACTOR VOOR SUCCES, MAAR NIET ALLEEN DAT\u2026<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n

Een succesvolle digitale transformatie kan als volgt worden samengevat: de resulterende toepassingen zijn intu\u00eftief en eenvoudig. Ze dragen bij aan betere bedrijfsprestaties voor medewerkers, klanten en leveranciers.<\/p>\n\n\n\n

Het is daarom cruciaal om duidelijk te defini\u00ebren wat er gemeten moet worden en om de bijbehorende KPI's af te leiden die objectief kunnen beoordelen in hoeverre de transformatieresultaten zijn behaald.<\/p>\n\n\n\n

Deze KPI's moeten uit verschillende componenten bestaan:<\/p>\n\n\n\n