Von der Zeitwirtschaft zum Workforce Management: Was sich durch die Personaleinsatzplanung verändert 

Die Zeitwirtschaft ist heute ein weitgehend ausgereifter Markt. Die grundlegenden Funktionen sind bekannt, die Angebote erscheinen ähnlich und die Unterschiede zwischen den Anbietern sind über klassische Funktionsübersichten hinaus teilweise schwer zu erkennen. Gleichzeitig bieten einige Lösungen weitergehende Funktionen für die Personaleinsatzplanung, Prognosen oder künstliche Intelligenz, die häufig unter dem Begriff Workforce Management zusammengefasst werden. 

Für Unternehmen, die eine Lösung auswählen oder ersetzen müssen, wird die Entscheidungsfindung dadurch komplexer. Nicht jede neue Funktion verändert gleichermaßen die Fähigkeit einer Software, die Anforderungen und Rahmenbedingungen einer Organisation abzubilden. Ebenso rechtfertigt nicht jede Innovation denselben Investitions- oder Komplexitätsgrad. 

Die Herausforderung besteht daher heute darin, zu verstehen, wo die wesentlichen Unterschiede zwischen den Lösungen liegen, wodurch sie entstehen und in welchen Situationen oder Branchen sie tatsächlich entscheidend werden. 

Arbeitszeiterfassung: Eine Standardfunktion der Zeitwirtschaft 

Die Standardfunktion der Zeitwirtschaft ist klar etabliert: gesetzlich relevante Warnmeldungen berechnen und ausgeben, geleistete Arbeitszeiten berechnen, die entsprechenden Regeln anwenden und die Ergebnisse in Zeitkonten, Abwesenheiten, Dienstplänen oder der Entgeltabrechnung abbilden. 

Diese Funktion erfüllt zugleich rechtliche Anforderungen. Auch wenn sich die gesetzlichen Vorgaben von Land zu Land unterscheiden, müssen Unternehmen grundsätzlich in der Lage sein, Arbeitszeiten entsprechend den jeweils geltenden Vorschriften zu erfassen, zu kontrollieren und nachzuweisen. Zuverlässigkeit, Nachvollziehbarkeit und Verfügbarkeit der Daten gehören mittlerweile zu den grundlegenden Anforderungen in europäischen Arbeitsumgebungen. 

Das Recht schreibt nicht zwingend den Einsatz einer bestimmten Software vor. Es verlangt jedoch, dass Informationen zur Arbeitszeit bereitgestellt, nachvollzogen und abgesichert werden können. Zeitwirtschaftslösungen unterstützen dabei, indem sie eine Vielzahl von Regeln zu Arbeitszeiten, Ruhezeiten, Abwesenheiten oder Vergütung konsistent auf teilweise sehr große Mitarbeitergruppen anwenden. 

Auf dieser Grundlage ist der Markt zunehmend gereift. Bei Standardfunktionen wie Mitarbeiterstammdaten, Self Services, Abwesenheitsmanagement oder Organisationsverwaltung besteht heute eine hohe Vergleichbarkeit zwischen den Lösungen. Diese Reife ist jedoch nicht in allen Bereichen gleich ausgeprägt. Während das Abwesenheitsmanagement einen hohen Reifegrad erreicht hat, können bei fortgeschrittenen Funktionen Unterschiede von bis zu 40 Prozentpunkten zwischen den Lösungen bestehen, insbesondere bei der Abbildung spezifischer Regelwerke oder der Personaleinsatzplanung unter komplexen Rahmenbedingungen. 

Die Entwicklung der Zeitwirtschaft ist daher keineswegs abgeschlossen. Da die klassischen Funktionen mittlerweile weitgehend abgedeckt sind, zeigen sich die wesentlichen Unterschiede zwischen den Lösungen vor allem dort, wo komplexere Anforderungen bewältigt werden müssen. 

Von der Zeitwirtschaft zur Personaleinsatzplanung unter komplexen Rahmenbedingungen 

Genau in solchen Situationen beginnt sich die Rolle der Software zu verändern. Bei regelmäßigen Arbeitszeiten, stabilen Teams und einem vorhersehbaren Arbeitsaufkommen sind für die Erstellung eines Dienstplans relativ wenige Abwägungen erforderlich. Die Komplexität steigt jedoch deutlich, sobald Faktoren wie Saisonalität, mehrere Standorte, Zeitarbeit, Bereitschaftsdienste, Prognosen, Vertretungen, spezifische Qualifikationen oder kurzfristige Schwankungen der Geschäftstätigkeit zusammenkommen. 

Nehmen wir als Beispiel eine Genossenschaft, die innerhalb eines Monats rund 500 Saisonarbeitskräfte integrieren muss. Die Anlage der Mitarbeiterdaten, die Arbeitszeiterfassung und die Übergabe der relevanten Informationen an die Entgeltabrechnung gehören zur klassischen Zeitwirtschaft. Die Verteilung der Saisonarbeitskräfte entsprechend dem täglichen Personalbedarf, ihrer Verfügbarkeit und den geltenden Arbeitszeitregelungen gehört dagegen bereits zum Workforce Management. 

Die Software dient dann nicht mehr ausschließlich dazu, geleistete Arbeitszeiten zu erfassen und zu verarbeiten. Sie unterstützt das Unternehmen dabei, die für die Geschäftstätigkeit benötigten Personalkapazitäten im Voraus zu organisieren. 

Die Personaleinsatzplanung bildet damit den Übergang zwischen beiden Bereichen. Dabei darf sie nicht auf die automatische Erstellung eines Dienstplans reduziert werden. Eine Personaleinsatzplanung unter komplexen Rahmenbedingungen muss mehrere Parameter gleichzeitig berücksichtigen: benötigte Mitarbeiterzahl, erforderliche Qualifikationen, maximale Arbeitszeiten, Ruhezeiten sowie Verfügbarkeiten oder Präferenzen der Beschäftigten. 

Ziel ist nicht mehr nur, einen formal gültigen Dienstplan zu erstellen, sondern die verfügbaren Personalkapazitäten möglichst optimal mit dem tatsächlichen Personalbedarf in Einklang zu bringen. 

Genau auf dieser Ebene können zwei auf den ersten Blick vergleichbare Lösungen sehr unterschiedliche Ergebnisse liefern. Bei einer Lösung können bereits eine Abwesenheit oder eine Ausnahme zahlreiche manuelle Eingriffe erforderlich machen, während eine andere automatisch einen neuen Planungsvorschlag berechnen und dabei die verschiedenen Rahmenbedingungen sowie deren Wechselwirkungen berücksichtigen kann. 

Der Vergleich der Lösungen sollte daher methodisch und kritisch erfolgen. Eine Funktionsmatrix ermöglicht es, offensichtlich ungeeignete Lösungen auszuschließen, reicht aber zunehmend weniger aus, um zwischen den finalen Anbietern zu unterscheiden. Realistische Anwendungsszenarien oder Proofs of Concept (PoC) ermöglichen es einem Unternehmen dagegen, seine tatsächlichen komplexen Anwendungsfälle abzubilden und sind damit der beste Indikator dafür, welches Niveau an Workforce Management tatsächlich benötigt wird. 

HR-Daten und operativer Bedarf: Neue Anforderungen an die Personaleinsatzplanung 

Je mehr Rahmenbedingungen die Personaleinsatzplanung berücksichtigen muss, desto stärker ist sie von einer Vielzahl unterschiedlicher Daten abhängig. Diese müssen nicht nur zuverlässig sein, sondern auch zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen. 

Zu den traditionell im HR-System verwalteten Informationen wie Vertrag, organisatorische Zuordnung, Abwesenheiten, Arbeitszeitregelungen oder Qualifikationen kommen zunehmend Daten aus dem operativen Geschäft hinzu: beispielsweise Prognosen des Arbeitsaufkommens, Produktionsmengen, Besucherzahlen eines Standorts oder, abhängig von der jeweiligen Branche, Belegungsquoten. 

Der Übergang zum Workforce Management erweitert somit den Informationsumfang, der für die Personaleinsatzplanung benötigt wird. Die Software muss HR-Daten weiterhin korrekt verarbeiten, sie gleichzeitig aber mit operativen Daten zusammenführen können, um den Personalbedarf zu bestimmen und den Personaleinsatz an den tatsächlichen Bedarf der Geschäftstätigkeit anzupassen. 

Damit steigen die Anforderungen an Integration, Datenfluss und Datenkonsistenz zwischen den verschiedenen Komponenten der HR-Systemlandschaft. Ein Dienstplan, der auf einem veralteten Vertrag, einer nicht übertragenen Abwesenheit oder einer falsch hinterlegten Qualifikation basiert, kann technisch korrekt und operativ trotzdem unbrauchbar sein. 

Ebenso muss beispielsweise eine Änderung innerhalb der Zeitwirtschaft zuverlässig bis zu den variablen Bestandteilen der Entgeltabrechnung weitergegeben werden, ohne dass mehrere konkurrierende Versionen derselben Information entstehen. 

Die Qualität der Architektur hängt dabei weniger von der Anzahl verfügbarer Schnittstellen ab als von der Art und Weise, wie die Daten gesteuert werden. Für jede Information muss festgelegt werden, welche Anwendung das führende System ist, nach welchen Regeln Aktualisierungen erfolgen und wie die Daten an die anderen betroffenen Systeme weitergegeben werden. 

Schwierigkeiten entstehen insbesondere dann, wenn mehrere Systeme dieselben Daten verändern können oder Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind. Diese Herausforderungen nehmen weiter zu, wenn die Personaleinsatzplanung zusätzlich Daten aus unterschiedlichen operativen Systemen einbezieht. 

Je stärker die Software im Vorfeld in die Organisation der Arbeit eingreift, desto stärker hängt ihre Leistungsfähigkeit somit sowohl von ihren Berechnungsfunktionen als auch von der Qualität der zugrunde liegenden Daten ab. 

Optimierung, Prognose und Interaktion: Was KI tatsächlich beiträgt 

Die Kombination aus Daten und leistungsfähigen Berechnungsmethoden ermöglicht fortgeschrittene Prognose- und Optimierungsfunktionen. Hinzu kommen mittlerweile verschiedene Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz. 

KI ist jedoch weder der Ausgangspunkt dieser Entwicklung noch allein ein ausreichendes Kriterium, um eine klassische Zeitwirtschaft von einer Workforce-Management-Lösung zu unterscheiden. 

Um ihren tatsächlichen Beitrag zu verstehen, sollten drei Bereiche unterschieden werden: 

• Optimierung: Planungsalgorithmen nutzen bereits seit Langem Methoden des Operations Research, um einen Dienstplan unter Berücksichtigung verschiedener Rahmenbedingungen zu berechnen. Dies ist nicht zwangsläufig künstliche Intelligenz. 

• Prognose: Auf Basis historischer Daten können Modelle das zukünftige Arbeitsaufkommen abschätzen, bestimmte Personalbedarfe antizipieren oder wiederkehrende Abweichungen erkennen und damit die Personaleinsatzplanung verbessern. 

• Interaktion: Generative KI ermöglicht es, Anwendungen in natürlicher Sprache abzufragen, einen Zeitkontostand erklären zu lassen oder Führungskräfte bei der Bearbeitung einer Auffälligkeit zu unterstützen. 

Diese Unterscheidung ist insbesondere wichtig, um bereits etablierte und teilweise hochentwickelte Planungsalgorithmen nicht mit den neueren Möglichkeiten generativer KI gleichzusetzen. Ein Conversational Assistant allein macht aus einer Zeitwirtschaftslösung noch keine Workforce-Management-Lösung. 

Besondere Aufmerksamkeit ist dagegen erforderlich, wenn KI bei Entscheidungen über Beschäftigte eingesetzt wird. Regulierungen rund um künstliche Intelligenz widmen solchen Anwendungsfällen zunehmend besondere Aufmerksamkeit. Der europäische AI Act stuft beispielsweise bestimmte Anwendungen im Bereich Beschäftigung und Workforce Management als Hochrisiko-Systeme ein, insbesondere wenn sie dazu dienen, Aufgaben auf Grundlage des Verhaltens oder persönlicher Merkmale zuzuweisen oder die Leistung von Beschäftigten zu überwachen und zu bewerten. 

Nicht jede in einer HR-Lösung integrierte KI-Funktion fällt in diese Kategorie. Entscheidend sind ihr konkreter Zweck und ihre Rolle innerhalb des Entscheidungsprozesses. 

Dasselbe Prinzip gilt allgemeiner für fortgeschrittene Workforce-Management-Funktionen: Ihr Mehrwert liegt nicht in ihrer technologischen Komplexität, sondern darin, ob sie die Art und Weise, wie eine Organisation ihre Ressourcen plant, Entscheidungen trifft und ihren Personaleinsatz anpasst, tatsächlich verbessert. 

Auswahl einer Zeitwirtschaftslösung: Die organisatorische Reife entscheidet mit 

Die Weiterentwicklung von der Zeitwirtschaft hin zum Workforce Management bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen seinen funktionalen Umfang erweitern muss. Sie macht vielmehr eine präzisere Qualifizierung des tatsächlichen Bedarfs erforderlich. 

Je stärker eine Organisation arbeitsrechtliche und tarifliche Rahmenbedingungen, schwankende Geschäftstätigkeit, unterschiedliche Mitarbeitergruppen und häufige Planungsentscheidungen miteinander verbinden muss, desto größer kann der Nutzen fortgeschrittener Funktionen sein. 

Umgekehrt kann die Einführung zusätzlicher Prognose-, Optimierungs- oder Automatisierungsfunktionen in einer organisatorisch noch nicht darauf vorbereiteten Umgebung bestehende Komplexität lediglich verlagern, statt sie zu reduzieren. 

Ein Projekt für Zeitwirtschaft und Personaleinsatzplanung sollte daher nicht ausschließlich als Softwareauswahl betrachtet werden. Es betrifft ebenso das zugrunde liegende Steuerungsmodell: die Qualität von Regeln und Daten, die Verantwortlichkeiten für diese Daten, den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte, das Zusammenspiel zwischen zentralen und lokalen Entscheidungen sowie zwischen HR und operativen Bereichen und schließlich die Fähigkeit der Organisation, die von der Software erzeugten Empfehlungen tatsächlich zu nutzen. 

Zwei Unternehmen können mit derselben Software sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielen, abhängig davon, wie diese organisatorischen Voraussetzungen gestaltet wurden. 

Bei der Auswahl einer Zeitwirtschaftslösung müssen deshalb zwei Reifegrade miteinander abgeglichen werden: die Reife der Software und die Reife der Organisation, die sie einsetzen soll. 

Eine hochentwickelte Planungsengine bringt wenig, wenn die zugrunde liegenden Daten instabil sind, Entscheidungen weiterhin informell getroffen werden oder Führungskräfte nicht in der Lage sind, auf die Empfehlungen des Systems zu reagieren. 

Sind diese Voraussetzungen dagegen gegeben, kann Workforce Management die klassische Zeitwirtschaft von einem primär auf Arbeitszeiten ausgerichteten System zu einem Instrument weiterentwickeln, das deutlich stärker mit der operativen Steuerung des Unternehmens verbunden ist. 

Die passende Lösung ist daher nicht diejenige, die möglichst viele Anwendungsfälle abdeckt, sondern diejenige, deren Komplexitätsgrad zu den tatsächlichen Anforderungen der Organisation und zu ihrer Fähigkeit passt, diese Komplexität langfristig zu steuern.