Et si le DRH avait besoin d'un sparring partner ?

Un directeur financier peut s'appuyer sur un comité d'audit. Un dirigeant, sur son conseil d'administration, et parfois un coach dédié. Chacune de ces fonctions s'est vu doter, au fil du temps, d'un point d'appui extérieur et institutionnalisé pour challenger ses décisions et les confronter à un regard externe.

Les DRH, eux, disposent rarement d’un équivalent clairement identifié. Ils peuvent s’appuyer sur leur dirigeant, leurs pairs ou encore des réseaux professionnels, mais peu de dispositifs sont spécifiquement conçus pour confronter leurs propres arbitrages dans la durée. Or ces décisions engagent l’entreprise sur des sujets stratégiques et parfois difficilement réversibles : organisation des équipes, trajectoire du dialogue social, évolution du modèle RH ou transformation de la fonction elle-même.

Face à ce manque d’équivalent, une réponse commence à se dessiner sous un terme emprunté au monde du sport et de la préparation : le sparring partner. Encore peu répandue, cette pratique mérite d'être posée à plat, dans ses principes comme dans ses limites.

DRH : UNE FONCTION EXPOSÉE ET PARFOIS ISOLÉE

Un DRH qui prend ses fonctions dans une ETI sait qu’il devra composer avec des enjeux multiples. Mais une fois installé, à qui peut-il réellement parler, au quotidien, de sa feuille de route, ses arbitrages et ses ambitions ?

Pas au COMEX qui attend des résultats, pas à ses équipes qu'il doit embarquer, pas aux partenaires sociaux avec qui il négocie. La fonction, par nature, l'installe dans une forme de solitude stratégique que personne n'évoque au moment de la prise de poste.

Ce n'est pas un ressenti isolé, comme le montre le baromètre Tissot-Payfit 2025, réalisé auprès de 829 professionnels. Il confirme une tendance qui s'installe d'année en année :

• 66 % des RH estiment que leur métier se complexifie sans que les moyens suivent.
• 60 % consacrent au moins la moitié de leur journée à des tâches administratives, et le sentiment de fatigue reste massif.[1]

Ces chiffres ne disent pas, à eux seuls, la solitude du DRH mais montrent en revanche à quel point l’espace disponible pour prendre du recul se réduit.  Dans ces données, il y a quelque chose de structurel qui dépasse le simple inconfort passager : la fonction RH produit mécaniquement de l'isolement parce qu'elle exige à la fois de la confidentialité, de la transversalité et une exposition permanente à des sujets que l'on ne peut partager ni avec les uns ni avec les autres.

Et pourtant, le challenge est beau. Une ETI en croissance qui se structure, c'est un terrain de jeu stratégique rare pour un DRH, le genre de poste où l'on peut réellement laisser une empreinte.

Sauf que la réalité rattrape vite cette promesse car les résultats sont attendus à court terme, sur tous les fronts en même temps : poser une feuille de route crédible devant un COMEX, structurer des équipes RH qui tournent, caler un calendrier social, installer sa légitimité managériale, le tout sans le luxe du temps long.

Quand l'agenda se remplit à grande vitesse, la prise de recul n'est plus un choix que l'on reporte à plus tard, c'est un espace qui disparaît progressivement sans que l'on s'en aperçoive.

L’IMPORTANCE D'UN TIERS DE CONFIANCE DANS LES ORGANISATIONS

Or c'est précisément ce recul qui permet de faire les bons arbitrages, de distinguer l'urgent du structurant et de ne pas confondre vitesse et précipitation. Si les dirigeants l'ont compris pour eux-mêmes, pourquoi la fonction RH en serait-elle dispensée ?

Le parallèle mérite d'être posé : on observe depuis quelques années la montée en puissance du Chief of Staff dans les entreprises françaises.

Une étude menée par Roland Berger et l'Institut Choiseul montre que près de deux tiers des dirigeants du CAC 40 et du Next40 s'appuient aujourd'hui sur un Chief of Staff [2]. Le constat qui sous-tend cette évolution est assez limpide : un dirigeant, aussi compétent soit-il, gagne souvent en efficacité lorsqu'il dispose d'un partenaire de réflexion, dégagé des contraintes opérationnelles quotidiennes, capable de challenger ses priorités et d'apporter un regard complémentaire.

Ce que le Chief of Staff est au dirigeant, le sparring partner peut l'être au DRH.

Quelqu'un qui connaît suffisamment le métier pour interroger une feuille de route, partager ce qui a fonctionné dans des contextes comparables, et offrir cet espace de conversation libre que les obligations de la fonction ne permettent pas. Le DRH est immergé dans les dynamiques internes de l'entreprise, dans ses jeux d'acteurs, dans ses urgences. Le sparring partner, lui, arrive avec un regard neuf et une distance qui permettent naturellement de voir les choses sous un autre angle.

LE SPARRING PARTNER : UNE RÉPONSE QUI S'ADAPTE AUX BESOINS

Dans la pratique, cette relation peut prendre plusieurs formes. Elle peut commencer par un travail de cadrage qui aide le DRH à hiérarchiser ses chantiers et à poser les fondations d'un plan à deux ans qui ne soit pas un catalogue de bonnes intentions. De ce socle découle souvent la nécessité de penser la conduite du changement, cette discipline si souvent invoquée et si rarement travaillée jusqu'au bout. Comment embarquer une communauté RH dispersée, aux pratiques hétérogènes, dans un projet commun alors que chacun est convaincu que sa réalité locale prime sur le reste ? Un séminaire de quelques jours peut devenir un moment fondateur, à condition d'avoir été préparé avec la rigueur et la finesse qu'on accorde trop rarement à ce type d'exercice.

Ce qui se joue ensuite est peut-être le plus intéressant car la relation évolue avec la maturité du projet. L'accompagnement dans la durée, au plus près des équipes, permet que la stratégie ne reste pas un beau PowerPoint partagé en réunion de direction, mais devienne une réalité tangible que l'on déploie, que l'on ajuste et que l'on ancre dans les pratiques.

Cette capacité à ajuster la trajectoire est d’autant plus importante que les projets de transformation peuvent rapidement produire des effets organisationnels opposés à ceux recherchés lorsqu’ils ne sont plus suffisamment questionnés.

Et à mesure que la structuration avance, de nouveaux sujets émergent avec une forme d'évidence : le choix des outils, leur déploiement par métier, l'harmonisation des pratiques entre entités. Le tiers de confiance qui était entré par la porte de la stratégie ouvre progressivement des fenêtres sur des territoires opérationnels que personne n'avait initialement envisagés.

STRUCTURATION RH : UN INTÉRÊT PARTICULIER DANS LES ETI

Ce type de relation trouve un terrain particulièrement fertile dans les ETI, qui sont souvent plus enclines que les grands groupes à laisser leur chance à des profils à haut potentiel sur des postes de direction RH.

Leurs parcours conjuguent la solidité technique et l'envie de bâtir, sans avoir encore le bagage que seules des années de direction permettent d'accumuler et l’audace de ces recrutements mérite un accompagnement à la hauteur de la confiance accordée.

Ainsi le sparring partner n'est pas là pour compenser un manque, il est là pour enrichir une réflexion et accélérer la montée en puissance d'un dirigeant RH qui a le potentiel et la volonté, à qui le quotidien laisse peu de répit.

Pour autant, le sparring partner n'a pas vocation à remplacer un manager, un mentor, un collectif de pairs ou un coach exécutif. Son intérêt réside davantage dans la complémentarité de son regard que dans la substitution à des dispositifs existants.

Finalement, dans une fonction où l'on attend de vous que vous preniez soin du collectif, de l'individu, du dialogue social et de la transformation, il serait peut-être temps de se demander à qui le DRH confie, lui, ses propres réflexions stratégiques.

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[1] Éditions Tissot & PayFit, « Baromètre 2025 "Les RH au quotidien », 2025.

[2] Roland Berger & Institut Choiseul, « Chief of Staff, la nouvelle clé de voûte des entreprises ? », 2023.