Unternehmenskultur: Ein Hebel für Motivation und Leistung (Wie man ihn aktiviert)

Eine starke Unternehmenskultur zu schaffen und zu etablieren, ist nicht einfach. Deshalb stellt sie einen so entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen dar. Und doch beginnen Führungskräfte erst jetzt zu erkennen, dass sie nicht dem Zufall überlassen werden darf. Denn Unternehmenskultur ist, wie jedes größere Projekt, eine Frage der Planung – keine Magie!

Unternehmensführer erkennen dies zunehmend. Eine starke Unternehmenskultur ist essenziell für den Erfolg. Dennoch wird sie oft als eine Art „magische“ Kraft wahrgenommen, die nur wenige wirklich zu nutzen und zu steuern wissen. Wenig überraschend verlassen sich die meisten Führungskräfte daher auf ihre Intuition.

Die Beantwortung dreier einfacher Fragen könnte ihnen jedoch helfen, die Kontrolle zurückzugewinnen und einen wissenschaftlich fundierten Ansatz für das Management der Unternehmenskultur zu entwickeln, anstatt sich auf Mysterien zu verlassen.

1. WIE FÜHRT DIE UNTERNEHMENSKULTUR ZU LEISTUNG?

Viele Wissenschaftler haben die Gründe für das Engagement von Mitarbeitern untersucht. Ein bedeutender Durchbruch gelang in den 1980er Jahren, als die Professoren Edward Deci und Richard Ryan sechs Hauptgründe identifizierten, die auch für den modernen Arbeitsplatz relevant sind: spielerische Elemente, Sinnhaftigkeit, Potenzial, emotionaler Druck, wirtschaftlicher Druck und Trägheit.

Die Arbeit zahlreicher Forscher hat seither gezeigt, dass die ersten drei Gründe tendenziell die Leistung steigern, während die letzten drei sie mindern. Organisationen, die für ihre Kultur und Leistung bekannt sind, streben danach, die richtigen Hebel zu aktivieren und die falschen zu minimieren.

• Spielerisches Arbeiten: Hierbei handelt es sich um Tätigkeiten, die von der Arbeit selbst motiviert werden. Man arbeitet, weil sie Freude bereiten. Der Grund dafür ist eine ausgeprägte Lerninstinkte. Anders ausgedrückt: Neugier, Experimentierfreude und die Auseinandersetzung mit komplexen Problemen. Ein Beispiel: Eine Lehrkraft, die spielerisch arbeitet, genießt die Kernaufgaben ihres Fachs, wie die Erstellung von Unterrichtsplänen, die Benotung von Arbeiten oder die Problemlösung.

• Sinnvolles Arbeiten: Dies ist erreicht, wenn das direkte Ergebnis der Arbeit mit der eigenen Identität übereinstimmt. Man arbeitet, weil man die Wirkung der eigenen Arbeit misst und wertschätzt. Ein Beispiel: Eine Lehrkraft, die vom Ziel angetrieben wird, Kinder zu bilden und zu stärken, ihre Entwicklung zu beobachten usw.

• Potenzialförderung: Dies ist erreicht, wenn das Ergebnis der Arbeit die eigene Identität stärkt. Anders ausgedrückt: Die Arbeit fördert das eigene Potenzial. Ein Beispiel: Eine Lehrkraft, die sich engagiert, weil sie später einmal Schulleiter/in werden möchte.

Da diese drei Motive in direktem Zusammenhang mit der Arbeit selbst stehen, können sie als direkte Gründe oder Motive betrachtet werden. Sie wirken sich in unterschiedlichem Maße positiv auf die Leistung aus. Indirekte Motive hingegen wirken sich negativ auf die Leistung aus.

• Emotionaler Druck: Dieser entsteht, wenn Sie arbeiten, weil äußere Einflüsse Ihre Identität bedrohen. Angst, Gruppenzwang, Schuldgefühle und Scham sind Formen von emotionalem Druck. Wenn Sie etwas tun, um sich selbst oder andere nicht zu enttäuschen, handeln Sie aus emotionalem Druck heraus. Dieses Motiv ist völlig unabhängig von der Arbeit selbst.

• Ökonomischer Druck: Hierbei handelt es sich um äußeren Druck, der Sie zur Arbeit zwingt. Sie arbeiten, um eine Belohnung zu erhalten oder einer Bestrafung zu entgehen. Das Motiv ist nicht nur von der Arbeit selbst, sondern auch von Ihrer Identität losgelöst.

• Trägheit: Hierbei handelt es sich um einen Zustand, in dem das Motiv so weit von der Arbeit und Ihrer Identität entfernt ist, dass Sie nicht mehr erkennen können, warum Sie arbeiten. Es entsteht ein Sinnverlust. Darüber hinaus können Sie auf Nachfrage nicht erklären, warum Sie immer noch dieselbe Arbeit verrichten.

WELCHEN WERT HAT UNTERNEHMENSKULTUR?

Es ist durchaus möglich, einen wirtschaftlichen Nutzen für eine Unternehmenskultur zu begründen. Zwar lässt sich Kreativität, Proaktivität oder Widerstand im Moment nur schwer messen, doch die Motivation einer Person und deren Einfluss auf die Unternehmensleistung lassen sich relativ einfach ergründen. Dies erfordert einen quantitativen Ansatz, der durch einen qualitativen ergänzt wird (siehe HBR).

Unternehmenskulturen, die mehr Verspieltheit, Sinnhaftigkeit und Potenzial gefördert und inspiriert sowie emotionalen und wirtschaftlichen Druck und Trägheit abgebaut haben, erzielen bessere Ergebnisse und eine höhere Kundenzufriedenheit.

Und die positiven Auswirkungen reichen noch weiter. Die Gesamtleistung von Organisationen, die ihren Kulturwandel auf die genannten Prinzipien ausgerichtet haben, ist besser – sei es in Bezug auf Mitarbeitermotivation, Kundenportfoliomanagement oder andere Bereiche.

3. WELCHE PROZESSE BEEINFLUSSEN DIE UNTERNEHMENSKULTUR?

Die meisten Führungskräfte haben keine klare Definition von Unternehmenskultur, insbesondere im Hinblick auf Leistung. Eine mögliche Definition lautet: „Kultur ist die Gesamtheit der Prozesse innerhalb einer Organisation, die die Motivation ihrer Mitarbeiter beeinflussen.“

Es gibt keine Patentlösung. Viele Prozesse wirken sich auf die Motivation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz aus, von der Arbeitsgestaltung bis zur Leistungsbeurteilung.

In einer leistungsstarken Unternehmenskultur konzentriert sich die Organisation auf Prozesse, die die Motivation maximieren.

Viele glauben, dass Führung ein wichtiger Motivator ist, doch andere Prozesse können einen noch größeren Einfluss haben. Die x-Achse stellt die Motivationsskala dar (von -100 bis 100). Die grauen Balken zeigen den Bereich, in dem die einzelnen Prozesse die Gesamtmotivation eines Mitarbeiters beeinflussen.

Beispielsweise kann die Rollengestaltung die Gesamtmotivation um 87 Punkte erhöhen. Eine schlecht gestaltete Rolle führt zu sehr niedrigen Motivationswerten nahe -40, während eine gut gestaltete Rolle zu hoher Motivation nahe +50 führen kann. Dies ist ein enormer Unterschied, wenn man bedenkt, dass in vielen Branchen die angesehensten Unternehmenskulturen tendenziell 15 Punkte höhere Motivationswerte aufweisen als vergleichbare Unternehmen.

Die Gestaltung einer Rolle ist daher der wichtigste Motivationsfaktor. Manche Unternehmen bemühen sich besonders um die Schaffung hochmotivierender Rollen. Sie geben ihren Mitarbeitern beispielsweise Freiraum und Ressourcen, um neue Ideen zu entwickeln.

Der zweitwichtigste Faktor ist die Unternehmensidentität, die Vision, Ambitionen und Mission sowie Werte und Verpflichtungen umfasst. Diese Details verleihen dem Handeln Sinn. Zu diesem Zweck laden manche Unternehmen beispielsweise Kunden zu Management-Meetings ein, damit Entscheidungsträger direkt mit der Praxis verbunden bleiben und die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf die Endkunden messen können.

Der dritte Faktor ist die Karriereleiter. Viele Unternehmen haben festgestellt, dass ihr Mitarbeiterbewertungssystem, das den Beförderungsprozess steuert, die Leistung tendenziell beeinträchtigt. Systeme, in denen Mitarbeiter verglichen oder eingestuft werden, erhöhen den emotionalen und wirtschaftlichen Druck, reduzieren die Motivation und damit die Leistung.

Kultur ist ein Ökosystem. Die Elemente der Kultur interagieren und verstärken sich gegenseitig. Provisionen, die Teil des Vergütungspakets eines Vertriebsmitarbeiters sind, sind ein gutes Beispiel. Im Allgemeinen verringert allein die Aussicht auf eine Provision die Verkaufsmotivation. Wenn dieselbe Person jedoch auch davon überzeugt ist, dass ihre Arbeit ihren Kunden konkret hilft, steigert die Provision ihre Motivation erheblich.

Dies ist nur im Sinne einer umfassenden Motivation sinnvoll: Glaubt man nicht an das, was man tut, wird die Provision zur Motivation. Doch diese Motivation ist schwach. Glaubt man hingegen an das, was man tut, wird die Provision zu einer starken Motivation. Sie kann sogar einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung anstoßen und so den spielerischen Aspekt erhöhen.

WAS FÜHRUNGSKRÄFTE TUN KÖNNEN…

Ohne eine grundlegende Überarbeitung der Unternehmensidentität und eine komplette Neugestaltung der Organisationsprozesse können Führungskräfte mit einigen konkreten Maßnahmen die Motivation ihrer Mitarbeitenden steigern. Dies wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur, die Kultur der Abteilung, des Bereichs usw. aus.

• Erklären Sie den Sinn und Zweck des Unternehmensprojekts und der Teamarbeit, um Vision und Sinn zu vermitteln.

• Reflektieren Sie, wie die Teamrollen gestaltet und verteilt wurden und wie sie sich ergänzen, sodass alle davon profitieren.

• Organisieren Sie regelmäßige Brainstorming-Sitzungen zu bereichsübergreifenden und wichtigen Themen und binden Sie die Mitarbeitenden aktiv ein.

• Geben Sie Mitarbeitenden, die dies wünschen, ausreichend Freiraum zum Experimentieren.

• Schaffen Sie Zeit und Raum, in dem Mitarbeitende (auch außerhalb von Brainstorming-Sitzungen) Ideen einbringen, erproben und testen können.

• Stellen Sie sicher, dass alle die Auswirkungen ihrer Arbeit und die damit verbundene Wertschöpfung direkt erleben.

• Geben Sie den Mitarbeitenden konkrete Ziele, die ihren Karrierewünschen und ihrem Entwicklungspotenzial entsprechen.

Frei inspiriert durch die Lektüre der HBR.
Bildnachweis: Dave Wheeler für HBR