Was wäre, wenn HR-Leiter einen Sparringspartner bräuchten? 

Ein Finanzdirektor kann sich auf einen Prüfungsausschuss stützen. Ein Geschäftsführer auf seinen Aufsichts- oder Verwaltungsrat und manchmal auf einen persönlichen Coach. Für jede dieser Funktionen hat sich im Laufe der Zeit eine institutionalisierte externe Unterstützung etabliert, die dabei hilft, Entscheidungen kritisch zu hinterfragen und sie aus einer externen Perspektive zu betrachten. 

HR-Leiter verfügen dagegen nur selten über eine vergleichbare, klar definierte Unterstützung. Sie können sich mit der Geschäftsführung, ihren Kollegen oder beruflichen Netzwerken austauschen. Es gibt jedoch nur wenige Angebote, die speziell darauf ausgerichtet sind, ihre eigenen Entscheidungen über einen längeren Zeitraum kritisch zu hinterfragen. Dabei betreffen diese Entscheidungen strategische Themen, die für das Unternehmen weitreichende und teilweise nur schwer umkehrbare Folgen haben: die Organisation von Teams, die Entwicklung des sozialen Dialogs, die Weiterentwicklung des HR-Modells oder die Transformation der HR-Funktion selbst. 

Als Antwort auf diese Lücke zeichnet sich zunehmend ein Ansatz ab, dessen Bezeichnung ursprünglich aus dem Sport und dem Training stammt: der Sparringspartner. Diese bislang noch wenig verbreitete Praxis verdient eine genauere Betrachtung, sowohl hinsichtlich ihrer Grundprinzipien als auch ihrer Grenzen. 

HR-Leitung: Eine exponierte und manchmal isolierte Funktion 

Wer als HR-Leiter eine neue Position in einem mittelständischen Unternehmen übernimmt, weiß, dass zahlreiche Herausforderungen auf ihn warten. Doch an wen kann er sich im Arbeitsalltag tatsächlich wenden, um offen über seine strategische Roadmap, seine Entscheidungen und seine Ambitionen zu sprechen? 

Nicht an die Geschäftsleitung, die Ergebnisse erwartet. Nicht an seine Teams, die er für seine Vorhaben gewinnen muss. Und auch nicht an die Arbeitnehmervertretungen, mit denen er verhandelt. Die Funktion bringt naturgemäß eine gewisse strategische Einsamkeit mit sich, über die bei der Übernahme einer solchen Position kaum jemand spricht. 

Dass es sich dabei nicht um ein isoliertes Empfinden handelt, zeigt das Tissot-Payfit-Barometer 2025, für das 829 HR-Fachkräfte befragt wurden. Es bestätigt einen Trend, der sich seit mehreren Jahren verstärkt: 

• 66 % der HR-Fachkräfte sind der Ansicht, dass ihr Beruf zunehmend komplexer wird, ohne dass die verfügbaren Ressourcen entsprechend mitwachsen. 

• 60 % verbringen mindestens die Hälfte ihres Arbeitstages mit administrativen Aufgaben. Gleichzeitig bleibt das Gefühl der Erschöpfung weit verbreitet.[1] 

Diese Zahlen belegen für sich genommen nicht die Einsamkeit von HR-Leitern. Sie zeigen jedoch, wie stark der verfügbare Raum für strategische Reflexion und das Gewinnen von Abstand zum Tagesgeschäft schrumpft. 

Dahinter steckt ein strukturelles Problem, das weit über vorübergehende Belastungen hinausgeht: Die HR-Funktion führt aufgrund ihrer Anforderungen zwangsläufig zu einer gewissen Isolation. Sie erfordert gleichzeitig Vertraulichkeit, bereichsübergreifendes Handeln und die ständige Auseinandersetzung mit Themen, die sich nicht ohne Weiteres mit anderen teilen lassen. 

Und dennoch ist die Herausforderung reizvoll. Ein wachsendes mittelständisches Unternehmen, das seine Strukturen weiterentwickelt, bietet HR-Leitern ein seltenes strategisches Gestaltungsfeld. Es ist eine Position, in der sie tatsächlich etwas bewegen und nachhaltig prägen können. 

Allerdings holt die Realität dieses Versprechen schnell ein. Denn Ergebnisse werden kurzfristig und auf allen Ebenen gleichzeitig erwartet: eine überzeugende strategische Roadmap vor der Geschäftsleitung präsentieren, leistungsfähige HR-Teams aufbauen, einen Zeitplan für den sozialen Dialog festlegen und die eigene Führungsautorität etablieren. Und das alles, ohne den Luxus zu haben, sich dafür ausreichend Zeit nehmen zu können. 

Wenn sich der Terminkalender in rasantem Tempo füllt, ist das bewusste Innehalten und Reflektieren irgendwann keine Entscheidung mehr, die man auf später verschiebt. Es ist ein Freiraum, der nach und nach verschwindet, ohne dass man es überhaupt bemerkt. 

Die Bedeutung einer externen Vertrauensperson in Unternehmen 

Dabei ist es genau dieser Abstand, der es ermöglicht, die richtigen Entscheidungen zu treffen, zwischen dringenden und strukturell wichtigen Themen zu unterscheiden und Geschwindigkeit nicht mit Übereilung zu verwechseln. 

Wenn Führungskräfte diesen Bedarf für sich selbst erkannt haben, warum sollte das für die HR-Funktion anders sein? 

Ein Vergleich bietet sich an: Seit einigen Jahren gewinnt die Rolle des Chief of Staff in französischen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. 

Eine Studie von Roland Berger und dem Institut Choiseul zeigt, dass sich heute fast zwei Drittel der Führungskräfte von Unternehmen des CAC 40 und des Next40 auf einen Chief of Staff stützen.[2] 

Die Erkenntnis hinter dieser Entwicklung ist eindeutig: Selbst hochkompetente Führungskräfte gewinnen häufig an Effektivität, wenn sie einen Gesprächs- und Reflexionspartner an ihrer Seite haben, der nicht in die täglichen operativen Anforderungen eingebunden ist, ihre Prioritäten kritisch hinterfragen und eine ergänzende Perspektive einbringen kann. 

Was der Chief of Staff für die Geschäftsführung ist, kann der Sparringspartner für die HR-Leitung sein. 

Jemand, der die HR-Funktion gut genug kennt, um eine strategische Roadmap kritisch zu hinterfragen, Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen einzubringen und einen Raum für offene Gespräche zu schaffen, den die Verpflichtungen der Funktion sonst kaum zulassen. 

HR-Leiter sind tief in die internen Dynamiken des Unternehmens eingebunden, in das Zusammenspiel unterschiedlicher Interessen und Akteure sowie in die täglichen Dringlichkeiten. Der Sparringspartner hingegen bringt einen frischen Blick und die notwendige Distanz mit, um Situationen aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. 

Der Sparringspartner: Eine Unterstützung, die sich den Bedürfnissen anpasst 

n der Praxis kann diese Zusammenarbeit unterschiedliche Formen annehmen. 

Sie kann mit einer ersten Strukturierungsphase beginnen, in der der Sparringspartner den HR-Leiter dabei unterstützt, seine Vorhaben zu priorisieren und die Grundlagen für einen Zweijahresplan zu schaffen, der mehr ist als nur ein Katalog guter Absichten. 

Aus dieser Grundlage ergibt sich häufig die Notwendigkeit, sich mit dem Change-Management auseinanderzusetzen, einer Disziplin, auf die oft verwiesen wird, die aber nur selten konsequent bis zum Ende durchdacht und umgesetzt wird. 

Wie lässt sich eine über verschiedene Standorte verteilte HR-Organisation mit unterschiedlichen Arbeitsweisen für ein gemeinsames Projekt gewinnen, wenn jeder davon überzeugt ist, dass die eigenen lokalen Anforderungen Vorrang haben? 

Ein mehrtägiger Workshop kann zu einem entscheidenden Ausgangspunkt werden, vorausgesetzt, er wurde mit der Sorgfalt und dem Fingerspitzengefühl vorbereitet, die solchen Veranstaltungen allzu selten entgegengebracht werden. 

Was danach geschieht, ist vielleicht noch interessanter, denn die Zusammenarbeit entwickelt sich mit zunehmender Reife des Projekts weiter. 

Eine langfristige Begleitung in enger Zusammenarbeit mit den Teams trägt dazu bei, dass die Strategie nicht nur eine überzeugende PowerPoint-Präsentation bleibt, die in einer Geschäftsleitungssitzung vorgestellt wird. Stattdessen wird sie zu einer greifbaren Realität, die umgesetzt, angepasst und dauerhaft in den Arbeitsweisen verankert wird. 

Diese Fähigkeit, den eingeschlagenen Kurs anzupassen, ist umso wichtiger, da Transformationsprojekte schnell organisatorische Auswirkungen hervorrufen können, die den ursprünglich angestrebten Zielen entgegenstehen, wenn sie nicht mehr ausreichend kritisch hinterfragt werden. 

Und je weiter die organisatorische Weiterentwicklung voranschreitet, desto selbstverständlicher entstehen neue Fragestellungen: die Auswahl geeigneter Tools, ihre Einführung in den verschiedenen Fachbereichen oder die Harmonisierung von Arbeitsweisen zwischen unterschiedlichen Unternehmenseinheiten. 

Die externe Vertrauensperson, die ursprünglich zur Unterstützung bei strategischen Fragen hinzugezogen wurde, eröffnet damit schrittweise neue Perspektiven auf operative Themenfelder, die zu Beginn niemand in Betracht gezogen hatte. 

Aufbau und Weiterentwicklung der HR-Organisation: Besonders relevant für mittelständische Unternehmen 

Diese Art der Zusammenarbeit bietet insbesondere in mittelständischen Unternehmen ein großes Potenzial. Sie sind häufig eher als große Konzerne bereit, vielversprechenden Führungskräften mit hohem Potenzial eine Chance in leitenden HR-Positionen zu geben. 

Diese Führungskräfte bringen fundierte fachliche Kompetenzen und den Wunsch mit, etwas aufzubauen, verfügen jedoch noch nicht über den Erfahrungsschatz, der sich erst durch viele Jahre in einer Führungsposition entwickelt. 

Der Mut, solche Personalentscheidungen zu treffen, verdient eine Begleitung, die dem entgegengebrachten Vertrauen gerecht wird. 

Der Sparringspartner ist daher nicht dazu da, ein Defizit auszugleichen. Seine Aufgabe besteht darin, strategische Überlegungen zu bereichern und die Entwicklung einer HR-Führungskraft zu beschleunigen, die sowohl das Potenzial als auch den Willen mitbringt, der das Tagesgeschäft jedoch kaum Zeit zum Durchatmen lässt. 

Dabei soll der Sparringspartner weder eine Führungskraft noch einen Mentor, ein Netzwerk von Kollegen oder einen Executive Coach ersetzen. 

Sein Mehrwert liegt vielmehr in der ergänzenden Perspektive, die er einbringt, und nicht darin, bestehende Unterstützungsangebote zu ersetzen. 

Letztlich stellt sich in einer Funktion, von der erwartet wird, dass sie sich um die Belegschaft, den einzelnen Mitarbeiter, den sozialen Dialog und die Transformation des Unternehmens kümmert, vielleicht eine grundlegende Frage: 

Wem vertraut eigentlich der HR-Leiter selbst seine strategischen Überlegungen an? 

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[1] Éditions Tissot & PayFit, « Baromètre 2025 "Les RH au quotidien », 2025.

[2] Roland Berger & Institut Choiseul, « Chief of Staff, la nouvelle clé de voûte des entreprises ? », 2023.