Peter-Prinzip & KI: Können wir (noch) die Mittelmäßigkeit überwinden?

Das „Peter-Prinzip“ ist kein neues Konzept. Es wurde 1969 von Laurence J. Peter bekannt gemacht und beschreibt ein strukturelles Problem in Organisationen, aus dem sich die meisten noch immer nur schwer befreien können. Laut diesem Prinzip werden Mitarbeiter in Unternehmen so lange befördert, bis sie ihre Inkompetenzgrenze erreichen.[1]

Zu diesem Problem trägt auch der Aufstieg der künstlichen Intelligenz (KI) bei. Einerseits bietet KI unbegrenzten Zugang zu Wissen, automatisiert Prozesse und steigert die Leistung… Kurz gesagt, sie ist eine Lösung für fast alles… und sogar teilweise für Inkompetenz, indem sie Hierarchien hinterfragt und revitalisiert.

Andererseits stellt es aber ganz klar eine Abwertung menschlicher Fähigkeiten dar, da es (siehe Flow-Theorie) als Transfer von Wissen und Fertigkeiten an Rechenzentren und Algorithmen betrachtet werden kann. Dies birgt das nachgewiesene Risiko einer Verschlechterung und Verschärfung des „Peter-Prinzips“ aufgrund der zunehmenden Abhängigkeit von Organisationen von neuen Technologien (mit allen damit verbundenen Risiken).

Wir befinden uns mitten im Spannungsfeld der beiden Facetten der KI, angewendet auf die Soziologie von Organisationen… ein Paradoxon an sich! Wie können Unternehmen angesichts der Bedrohung durch Intelligenzverlust und des Potenzials zur Rettung die Oberhand gewinnen?

DAS "PETER-PRINZIP" ODER DER ANHALTENDE STRUKTURELLE FEHLER IN ORGANISATIONEN

Das Prinzip ist einfach, aber unbestreitbar: Stellen Sie sich einen Kollegen (männlich oder weiblich!) vor – soweit nichts Kompliziertes. Dieser Kollege ist engagiert, arbeitet eng mit seinem Management zusammen und erzielt gute, mitunter sogar hervorragende Ergebnisse (oder eben gar keine). In jedem Fall wird er von seinen Vorgesetzten anerkannt und schließlich befördert!

Und dieser Kreislauf aus Leistungsmessung und/oder Anerkennung kann sich immer wiederholen. Nur dass dieser Kollege irgendwann, früher oder später, in einer Position landet, die er nicht beherrscht, oder besser gesagt, „wirklich nicht beherrscht“ – und das wird schließlich schmerzlich deutlich.

Natürlich kann dieser Kollege sich weiterbilden und „wachsen“, um seine Defizite auszugleichen. Doch die Realität verdeckt manchmal (und sogar oft) die wunderbare Welt der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung.

Anders ausgedrückt: Egal wie viel er sich weiterbildet, letztendlich hängt alles von der Position, den Erwartungen und seiner individuellen Lernkurve ab. Und es gibt keine Garantie, dass diese Kurve nach oben zeigt! In einer bestimmten Position kann es sogar ausschließlich bergab gehen … und das rasante Tempo des technologischen Fortschritts trägt nicht gerade zur Verbesserung bei.

Ein brillanter Ingenieur kann zu einem mittelmäßigen Manager werden, der sein Team nicht führen kann. Ein Absolvent der École Nationale d'Administration (ENA) ist nicht zwangsläufig ein Unternehmer, genauso wenig wie ein Absolvent der École Polytechnique oder der École des Mines ein Visionär ist … Der alte Witz vom Sandverkauf mitten in der Wüste bedarf keiner weiteren Erklärung.

Um die Leistungen von Laurence J. Peter gebührend zu würdigen, sei hier auf seine Worte zurückgekommen: „In einer Hierarchie steigt jeder Mitarbeiter tendenziell bis zu seiner Inkompetenzstufe auf“, und folgert daraus: „Mit der Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt sein, der nicht in der Lage ist, die damit verbundenen Aufgaben zu erfüllen.“

Und Zahlen sind, wie Fakten, oft hartnäckig … Eine Studie der Harvard Business Review zeigt, dass 60 % der neuen Führungskräfte innerhalb der ersten 18 Monate scheitern, häufig aufgrund fehlender Kompetenzen.[2]

Dieses Phänomen führt unweigerlich zu Frustration, Ineffizienz und einem Abwärtswettbewerb in den höchsten Unternehmensebenen. Dies hat einen eindeutig kontraproduktiven Effekt: Der ständige Wechsel zwischen Management und Konzernwelt für diese als „inkompetent“ geltenden Führungskräfte, die entweder die Realität verdrängen oder sich in ihren neuen Rollen einfach wohlfühlen, hemmt die Talentförderung. Der Mangel an Aufstiegschancen senkt die Karrieremöglichkeiten dieser Personen drastisch.

Das Ergebnis? Die „Guten“ gehen oft als Erste, und was die „Schlechten“ angeht, nun ja, Sie kennen das Sprichwort… Warum also nicht einfach gehen? Dafür gibt es viele Erklärungen: Arbeitsrecht, interne Machtkämpfe, Vetternwirtschaft, mangelnder Mut der Führungskräfte, Angst vor Veränderung, Selbstzufriedenheit… suchen Sie sich etwas aus!

In einer Welt, in der Leistung an erster Stelle steht und der technologische Fortschritt dieses Phänomen nur noch verstärkt, wird diese interne Blockade die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen umso stärker beeinträchtigen.

KI ALS NEUE BEDROHUNG: EIN BEWIESENES RISIKO VON VERSCHWINDUNG UND ABHÄNGIGKEIT

Es gab eine Zeit – eine Zeit, an die sich die unter 20-Jährigen unmöglich erinnern können – vielleicht waren die Generationen X und Y die letzten, die sie erlebt haben, als Lernen bedeutete, in die Bibliothek zu gehen, um Bücher auszuleihen, oder in die Buchhandlung, um sie zu kaufen. Und Lesen war unerlässlich! Karteikarten erstellen, lernen, zusammenfassen, analysieren, kritisieren … und auch auf Schreiben und Rechtschreibung achten.

Diese Zeit scheint vorbei zu sein, zumindest laut den Statistiken des INSEE[3] und des Bildungsministeriums.[4]

Andere Fähigkeiten haben natürlich Vorrang vor Arithmetik, Lesen, Schreiben, Synthese und analytischem Denken erlangt… oft verbunden mit der Nutzung und Beherrschung neuer Technologien (soziale Medien, Grafik- und Bearbeitungssoftware, generative KI-Vorschläge usw.).

Und gerade im Zusammenhang mit KI stellt sich die Frage nach einem Wettlauf nach unten… und das zuvor mit dem „Peter-Prinzip“ aufgezeigte Risiko wird dadurch nur noch verstärkt. Tools wie virtuelle Assistenten (sprach- oder textbasiert) und Automatisierungssoftware übernehmen mittlerweile den Großteil der Fähigkeiten, die früher als menschlich galten: Datenanalyse, Berichtserstellung und Projektmanagement.

Die „neuen“ Studierenden nutzen dies voll aus… ebenso wie die Angestellten in Unternehmen. Diese Situation anzuerkennen bedeutet, den Verlust unserer traditionellen Wissensvermittlung (mündlich, schriftlich oder durch kritisches Lesen) zu akzeptieren. Es bedeutet, dieses Wissen wieder in die Hände derer zu legen, die die Daten speichern und sie mithilfe von Algorithmen nutzbar machen.

Um es mit Bourdieus Worten zu sagen: Es geht im Kern um die Übertragung kulturellen Kapitals vom Menschen auf die Maschine. Nicht mehr und nicht weniger. Dies birgt die Gefahr, aufgrund algorithmischer Verzerrungen jegliche kritische Perspektive zu verlieren oder gar ein postfaktisches Zeitalter einzuleiten (das bereits begonnen hat). Und so erhalten wir eine vorverdaute Realität, die in Sekundenschnelle passiven Individuen präsentiert wird, die den Kontrollverlust über dieses Wissen hinnehmen.

Eine Umfrage von Gartner zeigt, dass 47 % der Fachkräfte bereits Aufgaben an KI delegieren, die sie vor fünf Jahren noch selbst erledigt haben.[5] Nehmen wir das Beispiel eines Finanzanalysten: Indem er seine Berechnungen einem Algorithmus überlässt, verkümmert sein Fachwissen unweigerlich. Und die Auswirkungen der Wiederholung im Laufe der Zeit verschärfen dieses Phänomen nur noch.

Diese Wissensübertragung an Maschinen senkt das individuelle Kompetenzniveau und macht Mitarbeiter weniger selbstständig und abhängiger. In Verbindung mit dem Peter-Prinzip spitzt sich die Situation schnell zu. Diese von Laurence J. Peter hervorgehobene Nivellierung der Management- und Führungsebenen kann sich beschleunigen und auf alle Ebenen der Organisation ausbreiten. Schlimmer noch: Die Leistungsmessung kann rasch verzerrt werden, wodurch unqualifizierte Mitarbeiter in Führungspositionen gelangen.

Ein Manager, der aufgrund vergangener Erfolge befördert wurde, dem aber durch KI seine Kompetenzen genommen wurden, kann seine Inkompetenz somit mithilfe intelligenter Tools kaschieren. Doch wie lange noch? Und welche Risiken bestehen für die Organisation?

Dieses duale Phänomen – Inkompetenz im Management und Wissensübertragung – setzt Organisationen zwei großen Gefahren aus.

Erstens besteht eine systemische Abhängigkeit: Wenn KI Wissen zentralisiert, legt ein Fehler (Cyberangriff, misslungenes Update usw.) den Betrieb lahm. Stellen Sie sich ein Logistikteam vor, das ohne seine Planungssoftware nicht mehr handlungsfähig ist.

Als Nächstes kommt es zu einem Verlust an kollektiver Intelligenz: Talente stagnieren unter mittelmäßigen Führungskräften, Kreativität verkümmert und Innovation wird gehemmt. Das MIT weist darauf hin, dass Unternehmen, die zu stark auf KI fokussiert sind, bis zu 20 % ihrer Anpassungsfähigkeit einbüßen.[6] Der Wettlauf nach unten wird dadurch zu einem globalen Problem.

Eine Studie von Deloitte gibt Anlass zur Sorge: 35 % der Unternehmen befürchten aufgrund dieser Abhängigkeit einen Verlust an Fachwissen.[7] Die Gefahr für Unternehmen ist sehr real, ja sogar unvermeidlich, wenn man diese Logik auf die Spitze treibt: Man erhält eine verkümmerte Organisation, in der menschliche Intelligenz verblasst und Teams technischen Ausfällen oder veralteten Algorithmen schutzlos ausgeliefert sind. Und genau darum geht es beim Abhängigkeitsmanagement!

KI ALS LÖSUNG: INKOMPETENZ VERHINDERN & ORGANISATIONEN NEU DENKEN

Natürlich dürfen wir KI nicht einseitig interpretieren. Nicht alles sollte verworfen, nicht alles beibehalten werden; wir müssen uns wohl für einen dritten Weg entscheiden: den der Vernunft und messbarer Leistung.

In diesem Sinne und angesichts des doppelten Phänomens des Peter-Prinzips und des Wissenstransfers kann KI (bei richtiger Anwendung) auch eine Rettung sein oder zumindest konkrete Lösungen bieten.

Erstens dank der Datenanalyse, die Möglichkeiten zur Diagnose und Antizipation des Peter-Prinzips bietet. So können beispielsweise Algorithmen des maschinellen Lernens die tatsächlichen Fähigkeiten von Mitarbeitern in ihren aktuellen Positionen (Fachkompetenz, soziale Kompetenzen, Resilienz) bewerten, um sowohl die erforderlichen Fähigkeiten/Stellenanforderungen genauer zu definieren als auch ihren Erfolg in einer neuen Rolle im Falle einer Versetzung oder Beförderung vorherzusagen.

Darüber hinaus zeigt eine McKinsey-Studie, dass Unternehmen, die KI im Talentmanagement einsetzen, ihre Produktivität um 15 % steigern, indem sie geeignete Kandidaten für Beförderungen besser identifizieren.[8] Schluss mit blinden Entscheidungen, die ausschließlich auf der Vergangenheit, internen Beziehungen oder Bevorzugung beruhen: KI bringt wertvolle Objektivität und bessere Erfolgsaussichten!

Darüber hinaus bietet KI eine weitere willkommene Möglichkeit der Personalisierung für die tatsächlichen Bedürfnisse des Unternehmens: Weiterbildung. Eine potenzielle Führungskraft, bei der es an Führungskompetenzen mangelt, kann vor ihrer Beförderung einen individuell zugeschnittenen Lernpfad absolvieren (über KI-gestützte Plattformen wie Coursera, LinkedIn Learning, Skillsday oder unsere Lösung Skillsfabric). So wandelt KI einen rein mechanischen Prozess in eine durchdachte Kompetenzentwicklung um, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeitenden gleichermaßen abgestimmt ist. Dies ist ein weiterer Weg, den Kreislauf der Inkompetenz zu durchbrechen.

KI fordert uns auch dazu auf, Hierarchien neu zu gestalten. Das „Peter-Prinzip“ gedeiht in starren Strukturen, in denen Beförderung die einzige Belohnung ist. Es ist jedoch keine Beleidigung, zu sagen, dass nicht jedes Talent für Führungspositionen geeignet ist. Unternehmen wie Google experimentieren mit alternativen Karrierewegen: Ein technischer Experte kann aufsteigen, ohne ein Team zu leiten; sein Beitrag wird von KI anhand präziser Indikatoren (abgeschlossene Projekte, Innovationen) gemessen.[9]

Zahlreiche Expertenkarrierewege und/oder interne Karrierewechsel (teilweise oder vollständig) sind ebenfalls möglich: Mentoring- und Tutorprogramme, Coaches, Trainer usw. Die Möglichkeiten sind vielfältig und werden von den Mitarbeitern oft sehr gut angenommen.

Dieses Modell schätzt in jedem Fall die menschliche Intelligenz, ohne sie der Technologieabhängigkeit zu opfern. Es zeigt den Mitarbeitern außerdem, dass ihre berufliche Entwicklung und Erfüllung keine leeren Worte sind!

Und schließlich, und das ist vielleicht der offensichtlichste und am häufigsten diskutierte Vorteil von KI, entlastet diese Technologie Führungskräfte von bestimmten Routineaufgaben mit geringem Wert (Überwachung, Berichterstattung) und ermöglicht es ihnen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: ihre Teams zu inspirieren und zu vereinen! Die Automatisierung des Überflüssigen reduziert somit das Risiko eines Scheiterns aufgrund einer Überlastung durch schlecht gemanagte Verantwortlichkeiten, die fast immer ausschließlich mit dem Personalmanagement zusammenhängen.

PETER'S PRINZIP & KI: DIE HERAUSFORDERUNG DER MITTELMÄSSIGKEIT ÜBERWINDEN!

Das Pareto-Prinzip, kombiniert mit den unbeabsichtigten Folgen von KI, gibt uns sicherlich zu denken, aber es fordert auch zum Handeln auf!

Es ist wichtig, die Dinge im richtigen Verhältnis zu sehen, denn jeder stößt irgendwann an seine Grenzen. Diese Grenzen sind jedoch nicht in Stein gemeißelt. Besonders wenn man sich entscheidet, etwas dagegen zu unternehmen, kann das Pareto-Prinzip (diesmal) schnell seine volle Wirkung entfalten.

Training, Coaching, eigene Recherchen, Zuhören und Empathie für das Team – jeder muss seinen eigenen Weg finden! Sicher ist jedoch, dass wir irgendwann die Realität akzeptieren müssen, auch wenn sie unangenehm ist – und schließlich handeln müssen! Letztendlich ist es wie eine Therapie.

Die Lösung könnte im Profisport liegen, wo einige großartige Trainer ein entscheidendes Konzept verstanden haben: Einen Athleten dabei zu unterstützen, seine Schwächen auszugleichen und gleichzeitig unermüdlich an seinen Stärken zu arbeiten, macht oft den Unterschied – für herausragende Leistungen!

Auch für Führungskräfte gehört es zur Aufgabe, diese Haltung und Denkweise gegenüber ihren Teammitgliedern zu übernehmen. Das Vertrauen derjenigen wiederherstellen und ihre Einschränkungen (soweit möglich) beseitigen.

Dafür muss die Führungskraft proaktiv handeln und neben ihren fachlichen Kompetenzen vor allem ihre sozialen und emotionalen Fähigkeiten (Soft Skills) weiterentwickeln.

Organisationen, Management und Personalabteilungen dürfen bestimmte einfache, aber essenzielle Maßnahmen nicht länger ignorieren, sondern müssen sie verinnerlichen und als Leitprinzipien für alle Mobilitäts- und Beförderungsprozesse etablieren:

• Bestehende und benötigte Kompetenzen für jede Position ermitteln
• Aktuelle und benötigte Kompetenzen für jede Zielposition bewerten
• Echte Motivation für die neue Position überprüfen (ehrlich über die täglichen Herausforderungen der Rolle sprechen) und die damit verbundene Bedeutung erfassen
• Stärken und Schwächen des Kandidaten besprechen
• Individuelle Weiterbildungswege anbieten
• Interne Unterstützung (Personalabteilung, Mentor, Tutor etc.) oder bei Bedarf externe Unterstützung (Coach etc.) bereitstellen
• Eine Kultur des Wandels, des Hinterfragens, des Feedbacks und des Austauschs durch etablierte Rituale etablieren
• Führungsebenen in Organisationen nicht länger vernachlässigen (oftmals unterrepräsentiert, wie die Tatsache zeigt, dass jüngere Generationen nicht mehr unbedingt Führungspositionen anstreben)

KI kann bei all diesen Themen, richtig eingesetzt und kalibriert, effektiv sein. Sie trägt offensichtlich dazu bei, die Kultur der Inkompetenz zu durchbrechen oder zumindest Hindernisse zu beseitigen. Wird es jedoch schlecht kalibriert und falsch eingesetzt, kann es stattdessen die negativen Auswirkungen des „Peter-Prinzips“ verstärken, indem es vielversprechende Talente aus unfairen Gründen ausschließt (unvollständige Daten, algorithmische Verzerrung).

Eine Studie von PwC zeigt, dass 62 % der Fachkräfte befürchten, dass KI die Ungleichheiten verschärfen wird, wenn sie nicht reguliert wird.[10]

Künstliche Intelligenz (KI) ist angesichts des „Peter-Prinzips“ ein zweischneidiges Schwert. Einerseits droht sie, Kompetenzen zu vereinheitlichen und Abhängigkeiten zu erhöhen, wodurch das Risiko von Inkompetenz und Intelligenzverlust steigt. Andererseits bietet sie aber auch Lösungen: präzise Diagnostik, gezielte Schulungen und neu gestaltete Hierarchien.

In diesem Sinne müssen manche Organisationen möglicherweise auch hartnäckigen kulturellen Widerstand überwinden: Einige Führungskräfte sehen KI als Bedrohung ihrer Autorität, ihrer Rolle oder ihres Berufsstandes. Die Herausforderung besteht daher darin, KI als Werkzeug im Dienste der Menschheit zu integrieren, nicht als Ersatz. Und vor allem muss dies kommuniziert werden!

Die letztendliche Lösung liegt wahrscheinlich in der Balance: KI nutzen, um dem „Peter-Prinzip“ entgegenzuwirken, ohne die Kontrolle an sie abzugeben. Organisationen, die Technologie und menschliche Entwicklung verbinden können, werden diese Herausforderung in eine Chance verwandeln, einen Abwärtswettbewerb vermeiden und nach Exzellenz streben.

In einer „kapitalistischen“ Welt, in der technologische Transformationen mit steigenden Leistungsanforderungen einhergehen, ist dies ein Luxus, auf den Organisationen nicht verzichten sollten!

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[1] Laurence J. Peter et Raymond Hull, The Peter Principle, William Morrow & Co, 1969.

[2] Why New Managers Fail, Harvard Business Review, 2022.

[3] INSEE PREMIERE, En 2022, un adulte sur dix rencontre des difficultés à l’écrit,n° 1993, avril 2024.

[4] Ministère de l'Éducation nationale, Note d'Information n° 22.37, décembre 2022.

[5] AI in the Workplace Survey, Gartner, 2024.

[6] MIT Sloan Management Review, The Risks of Over-Reliance on AI, 2024.

[7] Deloitte, The Human Cost of Automation, 2023.

[8] McKinsey & Company, The Future of Work: How AI Can Boost Productivity, 2023.

[9] Laszlo Bock, Work Rules!, Grand Central Publishing, 2015.

[10] PwC, AI Ethics Survey, 2024.