Transformationsprojekt? Was wäre, wenn man vermeiden würde, es in ein Gift zu verwandeln?!

Durch digitale Transformationsprojekte entscheiden sich Unternehmen für ein Programm zur Leistungssteigerung.

Die Ergebnisse bleiben jedoch oft weit hinter den Erwartungen zurück. Das liegt zum Teil daran, dass gute Absichten allein nicht ausreichen. Und daran, dass bestimmte (gute) Bestandteile, wenn sie schlecht umgesetzt werden, diese Projekte schnell zum Scheitern bringen können.

TRANSFORMATION: DER AKT DER ZUSTANDSVERÄNDERUNG… UND DIE DARAUS HERAUSFORDERNDE WERTSCHÖPFUNG

Mehr als acht von zehn Unternehmen haben sich für ein digitales Transformationsprogramm entschieden, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Zahlreiche Studien von Strategieberatungen der letzten Jahre legen jedoch nahe, dass mehr als die Hälfte dieser Programme scheitert. Die anfänglich angestrebten Ergebnisse werden letztlich nicht erreicht. Massive Investitionen in IT-Systeme bringen daher – wenn überhaupt – nicht den erwarteten ROI. Die daraus resultierende geringe Digitalisierungsrate sollte man besser nicht erwähnen!

Hinter jedem Transformationsprojekt verbirgt sich etwas ganz anderes: die dringende Notwendigkeit, ein Unternehmen von seinen bisherigen Dysfunktionen zu befreien, mit denen es bisher zu überleben gelernt hat. Und genau hier beginnt der (eigentliche) Kampf.

KOMMUNIKATION: DER GROSSE ABWESENDE IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

„Warum Zeit und Geld in Mitarbeiter investieren, wenn sie das Projekt ohnehin von selbst annehmen und sich entsprechend verhalten?“ So argumentiert oft das Topmanagement und unterschätzt dabei die Bedeutung von Kommunikation im Kontext anstehender Transformationsprojekte.

Oberflächliche, unzureichende, unklare und nach außen statt nach innen gerichtete Kommunikation führt in der Regel dazu, dass Mitarbeiter den Status quo nicht als schädliche Bedrohung wahrnehmen. Sie haben Schwierigkeiten, die Tragweite der Projekte und die Erwartungen an sie zu verstehen, da diese Projekte, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen, allgemein statt zielgerichtet kommuniziert werden: Individuelle Rollen, Standorte, Unternehmenskulturen usw. werden nicht berücksichtigt.

Diese nicht zielgerichtete Kommunikation verkümmert und verschwindet mit der Zeit. Letztendlich ist sie der Hauptgrund für das Scheitern.

Der zweite Grund ist natürlich der klassischste: Widerstand gegen Veränderungen.

WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNG: EINER FÜR ALLE, ALLE FÜR EINEN… UND JEDER FÜR SICH SELBST!

Wie kann man von einer Organisation erwarten, dass sie Veränderungen annimmt, die als effizient geltende Praktiken infrage stellen? Wie kann man glauben, dass Führungskräfte und Manager eigenständig in der Lage sind, operative Verhaltensweisen zu ändern und die Prozesse zu hinterfragen, die sie an die Spitze des Unternehmens gebracht haben?

Ohne die breite Unterstützung aller Beteiligten ist es illusorisch zu erwarten, dass die Organisation ihre alten Praktiken aufgibt und gleichzeitig neue einführt. Das Unternehmen macht sich etwas vor, wenn es glaubt, die Einführung neuer Praktiken auf Basis innovativer Technologien werde den Wandel im Arbeitsalltag bewirken.

Noch mehr täuscht es sich, indem es „Train-the-Trainer“-Strategien anwendet, die völlig ungeeignet sind, um die neuen Praktiken durch die eigenen Mitarbeiter zu vermitteln, die in den verschiedenen Projektphasen nie in den Transformationsprozess eingebunden waren.

Letztendlich übersieht das Unternehmen die Grundlage des Programms: die Unterstützung des kulturellen Wandels, um sicherzustellen, dass die internen Kunden die Vorteile verstehen, ihn annehmen und sich zu seiner Umsetzung verpflichten.

Und wenn diese Dynamik tatsächlich bei allen Handlungen vorhanden ist, dann kann die Frage der Leistungsmessung – und ob die ursprünglich festgelegten Ziele erreicht wurden oder nicht – beantwortet werden.

LEISTUNG UND MESSUNG: EIN ERFOLGSFAKTOR, ABER NICHT NUR DAS…

Eine erfolgreiche digitale Transformation lässt sich wie folgt zusammenfassen: Die daraus resultierenden Anwendungen sind intuitiv und einfach. Sie tragen zu einer verbesserten Unternehmensleistung für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten gleichermaßen bei.

Daher ist es entscheidend, klar zu definieren, was gemessen werden soll, und die zugehörigen KPIs abzuleiten, die eine objektive Bewertung des Erfolgs der Transformation ermöglichen.

Diese KPIs sollten mehrere Komponenten umfassen:

• Den Beitrag des Transformationsprojekts zur Geschäftsverbesserung (typischerweise NPS, Umsatzwachstum usw.)
• Die Akzeptanz der digitalen Transformation durch die Mitarbeiter (Mitarbeiterzufriedenheit, Akzeptanzrate neuer Anwendungen, Nutzungsrate der eingesetzten Tools, Managementbeteiligung am Projekt usw.)

Es ist jedoch wichtig, sich nicht auf diesen grundlegenden Ansatz zu beschränken. Die digitale Transformation unterscheidet sich grundlegend von den groß angelegten ERP-Implementierungsprojekten des letzten Jahrzehnts. Ziel ist es, die Erfahrung zu verbessern – sei es für Kunden, Mitarbeiter, Partner oder andere Stakeholder – und somit alle Bereiche der Organisation einzubinden, indem an das Verantwortungsbewusstsein jedes Einzelnen appelliert wird. Und genau hier liegt das Problem. Das eigentliche Ziel, der Endnutzer, wird im Laufe des Projekts oft vernachlässigt.

DER BENUTZER: DER "VERGESSENE" DES "PROJEKTTEAMS"

Letztendlich ist die Zusammensetzung des Projektteams der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt – der Faktor, der das Ganze so verheerend macht!

Geschäftsprozessverantwortliche, Lösungsexperten, Projektmanager, Botschafter … all diese Projektteammitglieder glauben oft, die Bedürfnisse besser zu kennen als die Endnutzer. Sie reagieren auf den Druck des Unternehmens oder den Ehrgeiz des Auftraggebers, ein Projekt termingerecht und im Budgetrahmen abzuschließen. Die Folge: Sie verwandeln ein Projekt, das auf Erfahrungsaustausch abzielte, in ein monolithisches Projekt zur Implementierung einer neuen Technologie.

Die agile Methode stellt den Nutzer wieder in den Mittelpunkt des Prozesses. Sie ermöglicht es ihm, zu demonstrieren, wie die Dinge funktionieren sollen, und in kleinen, unabhängigen Einheiten zu arbeiten, um schnell zu testen und anzupassen. Leider muss man feststellen, dass diese Methode von IT-Abteilungen noch nicht ausreichend beherrscht wird. Daher führt dieser Ansatz immer noch zu oft zu einem V-Modell-Projektmanagement, bei dem die Nutzer und der eigentliche Zweck eines Transformationsprojekts außer Acht gelassen werden.

Bei ACT-ON STRATEGY glauben wir (wirklich) an kollektive Intelligenz, gemeinsame Wertschöpfung und die Notwendigkeit, den Endkunden wieder in den Mittelpunkt von Transformationsprojekten zu stellen.

Wir unterstützen alle Beteiligten während des gesamten Projekts und fördern durch gezielte, angemessene, regelmäßige und offene Kommunikation die Eigenverantwortung jedes Einzelnen. Dies trägt sowohl zum kulturellen Wandel einer Organisation als auch zum Erfolg ihrer (digitalen) Transformationsprojekte bei.

Haben Sie ein Projekt im Sinn? Kontaktieren Sie uns, um es zu besprechen…