Transformationsprojekt: Wie verhindern, das es zu einem Risikofaktor für die Organisation wird?

Mit einem Projekt der digitalen Transformation entscheidet sich eine Organisation für ein Programm, das seine Leistungsfähigkeit steigern soll.

In der Praxis bleibt das Ergebnis jedoch häufig deutlich hinter den Erwartungen zurück. Ein Grund: Gute Absichten allein genügen nicht. Und manche an sich gute Zutaten werden falsch eingesetzt – und entwickeln das Projekt schrittweise zu einem Risiko für das Unternehmen.

TRANSFORMATION: DER PROZESS DER VERÄNDERUNG – UND DIE WERTSCHÖPFUNG, DIE DARAUS RESULTIERT

Zahlreiche Studien, die in den vergangenen Jahren von Strategieberatungen veröffentlicht wurden, legen nahe, dass mehr als die Hälfte dieser Programme scheitert. Die ursprünglich angestrebte Leistungssteigerung wird am Ende nicht erreicht. Massive Investitionen in IT‑Systeme liefern daher – sofern überhaupt vorhanden – nicht den erwarteten ROI. Und die daraus resultierende schwache digitale Nutzung verschweigt man besser gleich!

Hinter jedem Transformationsprojekt steckt in Wirklichkeit etwas anderes: die dringende Notwendigkeit, ein Unternehmen wieder auszurichten – weg von den historischen Problemen, mit denen es bislang gelernt hat umzugehen. Und genau dort beginnt der eigentliche Kampf.

KOMMUNIKATION: DER GROSSE ABWESENDE IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION

„Warum sollten wir Zeit und Geld in unsere Mitarbeitenden investieren? Sie werden das Projekt doch ohnehin von selbst unterstützen und sich entsprechend einbringen?“ So argumentiert oft das Topmanagement und unterschätzt dabei die Wichtigkeit der Kommunikation im Rahmen von Transformationsprojekten.
Oberflächliche, zu knappe, unklare Kommunikation, die sich eher nach außen als nach innen richtet, führt in der Regel dazu, dass Mitarbeitende den bestehenden Zustand nicht als ein Problem erkennen. Sie tun sich schwer zu verstehen, worum es wirklich geht und was von ihnen erwartet wird, weil diese Projekte, die alle Organisationsbereiche betreffen, meist zu allgemein kommuniziert werden. Die unterschiedlichen Aufgabenprofile, geografischen Standorte, kulturellen Besonderheiten usw. werden in der Kommunikation nicht berücksichtigt.
Diese nicht zielgerichtete Kommunikation – also ohne klaren Zielgruppenfokus – verliert nach und nach an Wirkung. Am Ende ist die Kommunikation eine der Hauptgründe für das Scheitern des Projekts.

Ohne eine zielgerichtete und strukturierte Kommunikation wird es unmöglich, die Teams nachhaltig in ein Transformationsprojekt einzubinden.

Der zweite Grund ist natürlich der klassischste: Widerstand gegen Veränderungen.

WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNG: EINER FÜR ALLE, ALLE FÜR EINEN… UND JEDER FÜR SICH SELBST!

Wie kann man von einer Organisation erwarten, dass sie Veränderungen annimmt, die als effizient geltende Arbeitsweisen infrage stellen? Wie kann man glauben, dass Führungskräfte und Manager eigenständig in der Lage sind, operative Arbeitsweisen zu ändern sowie die Prozesse zu hinterfragen, die sie an die Spitze des Unternehmens gebracht haben?

Ohne die breite Unterstützung aller Beteiligten ist es illusorisch zu erwarten, dass die Organisation ihre alten Arbeitsweisen aufgibt und gleichzeitig neue einführt. Die Organisation macht sich etwas vor, wenn es glaubt, die Einführung neuer Arbeitsweisen auf Basis innovativer Technologien werde die Transformation im Arbeitsalltag ermöglichen.

Noch mehr täuscht es sich, indem es „Train-the-Trainer“-Strategien anwendet, die völlig ungeeignet sind, um die neuen Arbeitsweisen durch die eigenen Mitarbeitenden zu vermitteln, die in den verschiedenen Projektphasen nie in den Transformationsprozess eingebunden waren.

Letztendlich übersieht die Organisation den Kern des Programms: die Begleitung und Förderung der kulturellen Transformation, die sicherstellen, dass alle internen Anspruchsgruppen den Nutzen erkennen, die Veränderung annehmen und sich zu ihrer Umsetzung bekennen.

Und erst wenn diese Dynamik tatsächlich in allen Maßnahmen verankert ist, lässt sich die Frage nach der Leistungsmessung – und danach, ob die ursprünglich festgelegten Ziele erreicht wurden oder nicht – sinnvoll beantworten.

LEISTUNG UND MESSUNG: EIN ERFOLGSFAKTOR, ABER NICHT NUR DAS

Eine erfolgreiche digitale Transformation lässt sich wie folgt zusammenfassen: Die daraus resultierenden Arbeitsweisen sind intuitiv und einfach. Sie tragen zu einer verbesserten Organisationsleistung für Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten gleichermaßen bei.

Daher ist es entscheidend, klar zu definieren, was gemessen werden soll, und daraus die relevanten KPIs abzuleiten, die eine objektive Bewertung des Erfolgs der Transformation sicherstellen.

Diese KPIs sollten mehrere Komponenten umfassen:

• Den Beitrag des Transformationsprojekts zur Geschäftsverbesserung (typischerweise NPS, Umsatzwachstum usw.)
• Die Akzeptanz der digitalen Transformation durch die Mitarbeitenden (Mitarbeitedenzufriedenheit, Akzeptanzquote neuer Anwendungen, Nutzungsrate der eingesetzten Tools, Managementbeteiligung am Projekt usw.)

Es ist jedoch wichtig, sich nicht allein auf diesen grundlegenden Ansatz zu stützen. Die digitale Transformation unterscheidet sich massgeblich von den großen ERP‑Einführungsprojekten des vergangenen Jahrzehnts. Ihr Ziel ist es, die Nutzererfahrung zu verbessern – sei es für Kunden, Mitarbeitende, Partner oder andere Anspruchsgruppen – und damit alle Bereiche der Organisation einzubeziehen, indem das Verantwortungsbewusstsein jedes Einzelnen gestärkt wird.
Und genau hier liegt oft das Problem: Der eigentliche Fokus, der Endnutzer, gerät im Verlauf des Projekts zu häufig aus dem Fokus.

DER ENDNUTZER: DER ""VERGESSENE"" DES "TRANSFORMATIONSPROJEKT""

Und am Ende ist die Zusammensetzung des Projektteams oft der ausschlaggebende Faktor, der das Projekt scheitern lässt!

Business Process Owner, Solution Experts, Projektleitungen, Ambassadors … all diese Mitglieder des Projektteams geraten häufig in die Situation zu glauben, dass sie besser wüssten als die Endnutzer, was tatsächlich gebraucht wird.

Sie stehen unter organisatorischem Druck oder unter der Erwartung eines Sponsors, ein Projekt fristgerecht und im vorgesehenen Budget zu liefern. Am Ende verwandeln sie dadurch ein ursprünglich endnutzerbasiertes Projekt – das auf Erfahrungsaustausch abzielt – in ein reines Technologieprojekt. Der Einsatz agiler Methoden rückt den Endnutzer wieder in den Mittelpunkt, indem er ihm ermöglicht seine Bedürfnisse miteinzubringen, in kleinen unabhängigen Einheiten zu arbeiten, schnell zu testen und rasch nachzujustieren.
Leider zeigt sich immer wieder, dass agile Methoden in vielen IT‑Bereichen noch nicht ausreichend beherrscht werden. So endet dieser Ansatz noch allzu oft in einer klassischen Wasserfall‑Projektumsetzung, bei der die Endnutzer – und damit auch der eigentliche Zweck eines Transformationsprojekts – in den Hintergrund geraten.

Bei ACT-ON STRATEGY glauben wir fest an die Kraft der kollektiven Intelligenz, an echte Zusammenarbeit und daran, den Endnutzer wieder ins Zentrum von Transformationsprojekten zu stellen.

Wir begleiten alle beteiligten Anspruchsgruppen während des gesamten Projekts und fördern die Eigenverantwortung jedes Einzelnen – durch eine zielgerichtete, angemessene, regelmäßige und ehrliche Kommunikation. Auf diese Weise unterstützen wir sowohl den kulturellen Wandel einer Organisation als auch den Erfolg ihrer Transformationsprojekte, insbesondere im digitalen Bereich.

Haben Sie ein Projekt im Sinn? Kontaktieren Sie uns, um es zu besprechen.