L’engagement collaborateur : un levier stratégique que les entreprises ne peuvent plus ignorer

Et si le plus grand risque financier de votre entreprise ne figurait pas dans votre bilan comptable ?

Aujourd’hui, l’engagement collaborateur est souvent perçu comme un sujet RH secondaire, parfois flou, associé au bien‑être au travail. Pourtant, la réalité est sans appel : en cas de désengagement, une équipe coûte cher, que ce soit en productivité, en turnover ou en absentéisme, et affaiblit la marque employeur. Dans un contexte où la compétition pour les talents s’intensifie et où les organisations doivent se transformer plus vite que jamais, l’engagement n’est plus un simple “nice-to-have”. 

C’est un actif stratégique, aussi déterminant que votre marge ou votre croissance.

UN NOUVEAU RAPPORT AU TRAVAIL : POURQUOI L’ENGAGEMENT DEVIENT CRITIQUE AUJOURD’HUI

Au cours des dernières années, le rapport au travail a profondément évolué. Les attentes des salariés ne se limitent plus à un cadre agréable ou à une rémunération compétitive : ils recherchent du sens, de la reconnaissance, un modèle managérial cohérent et un environnement où ils peuvent progresser. Cette transformation n’est pas le fruit d’un phénomène ponctuel, mais d’une convergence de facteurs : 

• la généralisation du travail hybride,
• l’accélération des transitions (IA, restructurations, transformation des compétences),
• la pression accrue sur les managers,
• des attentes générationnelles plus affirmées,
• et une fragilisation de la santé mentale dans les organisations.

Face à cette réalité, la question de l’engagement salarié n’a jamais été aussi cruciale. Les organisations doivent évoluer rapidement, attirer et fidéliser des talents plus exigeants, innover dans un contexte incertain et préserver la santé mentale de leurs équipes.

Pourtant, une conclusion ressort de toutes les études récentes : l’engagement chute, et la France se distingue malheureusement.

Selon Gallup, seuls 8 % des salariés français sont engagés (un des taux le plus faibles d’Europe), contre 13 % en moyenne sur le continent et 21 % au niveau mondial.

Ce chiffre révèle un malaise profond dans notre rapport au travail : les collaborateurs accomplissent leurs missions, mais ne vibrent plus. Ils n’éprouvent plus d’élan, de motivation intrinsèque ou de connexion émotionnelle avec leur entreprise.

L’effort est présent, mais l’énergie disparaît. 

Et lorsque l’énergie disparaît, c’est toute l’organisation qui ralentit.

DÉFINIR CLAIREMENT L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR POUR MIEUX LE PILOTER

L’engagement est souvent confondu avec la motivation ou la satisfaction. Un salarié peut être motivé, mais manquer de moyens pour agir efficacement. Il peut aussi apprécier ses conditions de travail tout en restant passif.

L’engagement correspond au degré d’implication, d’attachement et de loyauté envers l’entreprise. Il repose sur un lien émotionnel fondé sur le sens, la reconnaissance et la qualité de l’expérience collaborateur. Un collaborateur ne s’engage pas uniquement parce qu’il “aime son travail”, mais parce qu’il comprend où il va, pourquoi il y va, et qu’il se sent reconnu et soutenu dans ce chemin.

Il ne s’agit ni de travailler tard, ni d’être toujours enthousiaste, ni de rester fidèle par loyauté. L’hyperactivité ou le présentéisme ne sont pas non plus des preuves d’engagement.

Un salarié engagé :

• comprend la contribution de son rôle au projet global,
• se sent reconnu et soutenu,
• est animé par une motivation qui dépasse les obligations,
• agit spontanément dans l’intérêt collectif,
• apporte fiabilité, initiative, coopération et qualité.

Un collaborateur réellement engagé se projette dans l’entreprise, s’investit avec conviction et contribue activement à sa performance.

Il ne fait pas “plus”. Il fait mieux.

En d’autres termes, l’engagement repose sur l’alignement entre les aspirations et les valeurs du collaborateur et la vision de l’organisation.

Toutes les entreprises ont donc intérêt à cultiver cet engagement pour améliorer la rétention et la productivité.

L’engagement, c’est la qualité de l’énergie. Pas la quantité d’effort.

MESURER : POURQUOI SUIVRE LES KPI RH EST UN IMPÉRATIF STRATÉGIQUE 

Pour beaucoup d’entreprises, l’engagement reste un baromètre annuel, rangé entre “qualité de vie au travail” et “attractivité”, parfois perçu comme une formalité RH. En réalité, c’est un enjeu de compétitivité majeur.

Le faible engagement représente un coût colossal : 8 900 milliards de dollars, soit 9 % du PIB mondial, selon Gallup.

En France, l’impact est tout aussi tangible : le désengagement coûte en moyenne 14 840 € par salarié et par an, selon l'indice IBET 2024 publié par le groupe APICIL (Ce qui inclut l’absentéisme, le turnover, la baisse de productivité et la dégradation du climat social). 

Ces chiffres rappellent une réalité simple : ne pas piloter l’engagement revient à accepter une perte financière durable et évitable.

Dans un environnement où :

• 43 % des salariés français déclarent un stress élevé,
• 59 % disent “souffrir ou avoir des difficultés”,
• la solitude au travail augmente avec le télétravail,

…ne pas mesurer l’engagement revient à perdre la compréhension réelle de l’expérience vécue par les collaborateurs.

Pour objectiver la situation, les entreprises doivent s’appuyer sur des indicateurs RH pertinents et alignés sur leur stratégie. Cela inclut notamment le baromètre d’engagement, le suivi de l’eNPS (Employee Net Promoter Score), le taux de turnover, l’absentéisme ou encore les données issues des enquêtes internes.

La mesure de l’engagement permet de :

• identifier les irritants réels,
• prioriser les leviers à fort impact,
• éclairer les décisions RH et organisationnelles,
• piloter l’évolution dans le temps,
• et éviter la “fatigue du sondage” générée par des enquêtes classées sans suite.

L’engagement doit être un KPI stratégique, aussi essentiel que la croissance, la marge ou la satisfaction client.

DE LA DONNÉE À L’ACTION : PILOTER L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR EN CONTINU

Trop d’organisations s’arrêtent à l’étape de la mesure, comme si disposer d’un tableau de bord suffisait à améliorer la réalité. Or, la donnée n’est qu’un point de départ. 

Aucun tableau de bord, même précis, ne transforme une culture d’entreprise sans actions concrètes. C’est précisément là que les organisations échouent souvent : la “fatigue du sondage” s’installe lorsque les retours n’entraînent aucun changement. 

Mesurer l’engagement est indispensable. Mais ce n’est pas suffisant. Car ce que les entreprises n’anticipent pas, c’est que trop de données sans action renforcent le désengagement au lieu de le réduire.

Les entreprises qui échouent dans leur démarche d’engagement commettent généralement trois erreurs :

- L’absence de priorisation. Elles veulent tout traiter en même temps — charge mentale, communication interne, leadership et rôle du manager, développement des compétences, valeurs, workflows internes, etc. — ce qui conduit à l’éparpillement et, finalement, à l’inaction.

- Le décalage entre le temps RH et le temps des équipes. Une analyse sur plusieurs mois suivie d’un plan d’action publié six mois plus tard ne crée plus d’impact : les collaborateurs ont déjà basculé sur d’autres préoccupations.

- Une approche trop descendante. Lorsque les actions sont décidées au siège sans implication du terrain, elles sont perçues comme déconnectées et perdent immédiatement leur légitimité.

La clé ?  Coconstruire et redonner aux managers un rôle central.

TRANSFORMER LES MANAGERS EN ACTEURS DE L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR 

L’engagement se construit au quotidien, grâce au leadership et au management de proximité.

Le manager joue un rôle absolument déterminant dans l’engagement. Ce n’est pas un slogan : c’est un constat universel. Selon Marcus Buckingham (Gallup) : les collaborateurs ne quittent pas leur entreprise, ils quittent d’abord une expérience managériale ("People don’t leave jobs, they leave managers").

À l’inverse, un manager qui sait donner de la clarté, reconnaître les efforts, créer un espace de confiance et accompagner les priorités est capable de compenser beaucoup d’irritants structurels. 

L’engagement ne demande pas des actions chronophages, mais des actions cohérentes, régulières et incarnées. Transformer un manager en coach est l’un des investissements les plus rentables pour sécuriser une performance durable.

Par exemple, avec un point hebdo de 10 minutes.

Certaines équipes que nous accompagnons utilisent ce rituel pour aligner les priorités et lever les obstacles. 

Chaque collaborateur partage :

• Son focus prioritaire de la semaine.
• Son besoin spécifique pour avancer.
• Un succès ou point positif récent.

Résultats observés :

• amélioration de la clarté,
• montée en autonomie,
• meilleure coopération,
• réduction des tensions sur les priorités.

Ce rituel transforme la posture de "gestionnaire de tâches" en celle de "coach de la performance". 

Un rituel simple. Un impact rapide. Une transformation durable.

L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR, UN SUJET STRATÉGIQUE

L’engagement collaborateur n’est pas qu’un sujet de bien‑être ou de QVT.

C’est un véritable levier de compétitivité, de transformation et de performance durable. 

Dans un pays où seulement 8 % des salariés se disent engagés, il y a une urgence stratégique. L’engagement n’est pas un concept flou : il se pilote, se mesure et influence directement l’avenir économique. À travers des KPI RH, un baromètre d’engagement, l’Enps… mais surtout une capacité réelle à transformer les données en actions concrètes.

Les équipes travaillent. Mais pour que les organisations avancent, innovent et se transforment durablement, elles doivent vibrer.

Et faire vibrer les équipes ne relève pas de l’intuition. Cela se pilote. 

Vous souhaitez mesurer l’engagement de vos équipes, identifier les leviers prioritaires et transformer cette énergie en performance ? Chez ACT-ON STRATEGY, nous accompagnons les entreprises dans cette dynamique ! 

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