Een transformatieproject? Wat als je voorkomt dat het een gif wordt?!

Via digitale transformatieprojecten kiezen bedrijven ervoor om een ​​programma te starten dat gericht is op het verhogen van hun efficiëntie.

Het resultaat blijft echter vaak ver achter bij de verwachtingen. Dit komt deels doordat goede bedoelingen alleen niet voldoende zijn. En sommige (goede) ingrediënten kunnen, als ze slecht gecombineerd worden, deze projecten snel in een ramp veranderen.

TRANSFORMATIE: DE HANDELING VAN TOESTANDVERANDERING… EN DE DAARUIT VOORTVLOEIENDE WAARDECREATIE

Meer dan 8 op de 10 bedrijven hebben ervoor gekozen om een ​​digitaal transformatieprogramma te starten om een ​​concurrentievoordeel te behalen.

De talrijke studies die de afgelopen jaren door strategieadviesbureaus zijn gepubliceerd, suggereren dat meer dan de helft van deze programma's mislukt. En dat de aanvankelijk gewenste prestaties uiteindelijk niet worden behaald. Massale investeringen in IT-systemen leveren dus niet het verwachte rendement op – als ze dat al doen. Wat betreft het daaruit voortvloeiende lage digitale adoptiepercentage, daar kunnen we het beter niet over hebben!

Achter elk transformatieproject schuilt iets heel anders: de dringende noodzaak om een ​​bedrijf te heroriënteren op oude disfuncties, waarmee het tot nu toe heeft leren overleven. En dáár begint de (echte) strijd.

COMMUNICATIE: DE GROTE AFWEZIGE IN DE DIGITALE TRANSFORMATIE

"Waarom tijd en geld investeren in medewerkers als ze het project toch wel omarmen en zich ernaar gedragen?" Dit is vaak de redenering van het senior management, dat het belang van communicatie in de context van aankomende transformatieprojecten duidelijk onderschat.

Oppervlakkige, onvoldoende, onduidelijke en extern gerichte communicatie in plaats van interne communicatie zorgt er doorgaans voor dat medewerkers de status quo niet als een destructief gif ervaren. Ze hebben moeite om de risico's en de verwachtingen te begrijpen, omdat deze projecten, die alle onderdelen van de organisatie raken, op een algemene in plaats van gerichte manier worden gecommuniceerd: er wordt geen rekening gehouden met individuele rollen, geografische locatie, cultuur, enzovoort.

Deze niet-gerichte communicatie verwelkt en verdwijnt na verloop van tijd. Uiteindelijk is het het belangrijkste ingrediënt in het gif van mislukking.

Het tweede is natuurlijk het meest klassieke: weerstand tegen verandering.

VERZET TEGEN VERANDERING: EEN VOOR ALLEN, ALLEN VOOR ÉÉN… EN IEDEREEN VOOR ZICHZELF!

Hoe kunnen we van een menselijke organisatie verwachten dat ze veranderingen omarmt die de als efficiënt beschouwde werkwijzen ter discussie stellen? Hoe kunnen we erop vertrouwen dat leiders en managers in staat zijn om zelfstandig operationeel gedrag aan te passen en de processen die hen aan de top van het bedrijf hebben gebracht, in twijfel te trekken?

Zonder sterke steun van alle belanghebbenden is het een illusie om te verwachten dat de organisatie haar oude werkwijzen loslaat en tegelijkertijd nieuwe omarmt. Het bedrijf bedriegt zichzelf volledig door te geloven dat de implementatie van nieuwe werkwijzen, gebaseerd op innovatieve technologische benaderingen, de bron van menselijke verandering zal zijn.

Het bedriegt zichzelf nog meer door "Train the Trainers"-strategieën toe te passen die volstrekt ongeschikt zijn voor de implementatie van nieuwe werkwijzen door de medewerkers, die nooit betrokken zijn geweest bij de transformatie tijdens de verschillende fasen van het project.

Uiteindelijk wordt de kern van het programma over het hoofd gezien: het ondersteunen van culturele transformatie om ervoor te zorgen dat de interne klanten de voordelen ervan begrijpen, het omarmen en zich inzetten voor de implementatie ervan.

En als deze dynamiek inderdaad bij alle acties aanwezig is, dan kan de vraag naar prestatiemeting – en of de aanvankelijk gestelde doelen zijn bereikt – worden beantwoord.

PRESTATIES EN METING: EEN FACTOR VOOR SUCCES, MAAR NIET ALLEEN DAT…

Een succesvolle digitale transformatie kan als volgt worden samengevat: de resulterende toepassingen zijn intuïtief en eenvoudig. Ze dragen bij aan betere bedrijfsprestaties voor medewerkers, klanten en leveranciers.

Het is daarom cruciaal om duidelijk te definiëren wat er gemeten moet worden en om de bijbehorende KPI's af te leiden die objectief kunnen beoordelen in hoeverre de transformatieresultaten zijn behaald.

Deze KPI's moeten uit verschillende componenten bestaan:

• De bijdrage van het transformatieproject aan de verbetering van de bedrijfsvoering (doorgaans NPS, hogere omzet, enz.).

• De mate waarin medewerkers deze digitale transformatie omarmen (medewerkerstevredenheid, acceptatiegraad van nieuwe toepassingen, gebruiksgraad van geïmplementeerde tools, betrokkenheid van managers bij het project, enz.).

We mogen echter niet bij deze essentiële aanpak blijven steken. Digitale transformatie is heel anders dan de grootschalige ERP-implementatieprojecten van het vorige decennium. Het doel is om de ervaring te verbeteren, of het nu gaat om klanten, medewerkers, partners of anderen, en zo alle onderdelen van de organisatie te benutten door een beroep te doen op ieders verantwoordelijkheidsgevoel. En daar ligt nu juist het probleem. De uiteindelijke doelgroep, de eindgebruiker, wordt tijdens het project vaak over het hoofd gezien.

DE GEBRUIKER: "DE VERGETEN" VAN HET "PROJECTTEAM"

Uiteindelijk is de samenstelling van het projectteam de druppel die de emmer doet overlopen… de druppel die het gif zo effectief maakt!

Business process owner, solution expert, projectmanager, ambassadeurs… al deze projectteamleden denken vaak dat ze beter weten wat de behoeften zijn dan de eindgebruikers. Ze reageren op organisatorische druk of de ambitie van een sponsor om een ​​project op tijd en binnen budget af te leveren. Het gevolg is dat een project dat gericht is op het delen van ervaringen, verandert in een monolithisch project voor de implementatie van een nieuwe technologie.

Met de agile-methode staat de gebruiker weer centraal in het proces. Gebruikers kunnen laten zien hoe dingen zouden moeten werken en in kleine, onafhankelijke teams testen en snel bijsturen. Helaas moet worden erkend dat IT-afdelingen deze methode nog niet voldoende beheersen. Daardoor resulteert deze aanpak nog te vaak in een V-model projectmanagement, waarbij de gebruikers en het eigenlijke doel van een transformatieproject uit het oog worden verloren.

Bij ACT-ON STRATEGY geloven we oprecht in collectieve intelligentie, co-creatie en de noodzaak om de eindklant centraal te stellen in transformatieprojecten.

We ondersteunen alle stakeholders gedurende het hele project en stimuleren iedereen om verantwoordelijkheid te nemen door middel van gerichte, passende, regelmatige en eerlijke communicatie. Dit bevordert zowel de culturele transformatie van een organisatie als het succes van haar (digitale) transformatieprojecten.

Heeft u een project in gedachten? Neem contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken…