Bedrijfscultuur: een hefboom voor motivatie en prestatie (hoe activeer je die?)

Een sterke bedrijfscultuur creëren en vestigen is niet eenvoudig. Daarom vormt het zo'n krachtig concurrentievoordeel voor organisaties. En toch beginnen leiders zich nu pas te realiseren dat het niet aan het toeval kan worden overgelaten. Want bedrijfscultuur is, net als elk groot project, een kwestie van engineering… geen magie!

Bedrijfsleiders beginnen dit nu te beseffen. Een sterke organisatiecultuur is essentieel voor succes. Toch wordt het vaak gezien als een bijna 'magische' kracht, een kracht die maar weinig mensen daadwerkelijk weten te beheersen en te controleren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meeste leiders op hun intuïtie vertrouwen om de cultuur te managen.

Het beantwoorden van drie eenvoudige vragen zou hen echter kunnen helpen de controle terug te krijgen en een wetenschappelijk onderbouwde aanpak te hanteren voor het managen van de bedrijfscultuur, in plaats van te vertrouwen op mysterie.

HOE LEIDT BEDRIJFS CULTUUR TOT PRESTATIES?

De nombreux universitaires ont étudié les raisons qui poussaient les collaborateurs à s'investir dans leur travail. Une percée majeure a eu lieu dans les années 1980, lorsque les professeurs Edward Deci et Richard Ryan ont distingué six principales raisons, appliquées au cadre de travail moderne : le jeu, le but, le potentiel, la pression émotionnelle, la pression économique et l'inertie.

Les travaux de nombreux chercheurs ont depuis démontré que les trois premières raisons tendent à augmenter les performances, tandis que les trois dernières les diminuent. Les organisations les plus connues pour leur culture et performance s'emploient à activer les bons leviers, tout en minimisant les mauvais.

• Spel: Dit is wanneer je gemotiveerd bent door het werk zelf. Je werkt omdat je er plezier in hebt. De reden? Een sterke neiging tot het 'instinct' van leren. Met andere woorden: nieuwsgierigheid, experimenteren en het onderzoeken van complexe problemen. Een leraar die 'speelt' is bijvoorbeeld iemand die plezier beleeft aan de kernactiviteiten van zijn of haar vak, zoals het maken van lesplannen, nakijken of het oplossen van problemen.
• Doel: Dit bereik je wanneer het directe resultaat van het werk aansluit bij je identiteit. Je werkt omdat je de impact van je werk meet en waardeert. Bijvoorbeeld een leraar die gedreven wordt door het doel om kinderen te onderwijzen en te empoweren, ze te zien groeien, enzovoort.
• Potentieel: Dit bereik je wanneer het resultaat van het werk je identiteit ten goede komt. Met andere woorden, het werk vergroot je potentieel. Bijvoorbeeld een leraar die werkt en zich inzet omdat hij of zij uiteindelijk schoolleider wil worden.

Omdat deze drie motieven direct verband houden met het werk zelf, kunnen ze worden beschouwd als directe redenen of motieven. Ze hebben in verschillende mate een positieve invloed op de prestaties. Indirecte motieven daarentegen hebben een negatieve invloed op de prestaties.

• Emotionele druk: Dit treedt op wanneer je werkt omdat externe krachten je identiteit bedreigen. Angst, groepsdruk, schuldgevoel en schaamte zijn allemaal vormen van emotionele druk. Wanneer je iets doet om jezelf of anderen niet teleur te stellen, handel je vanuit emotionele druk. Dit motief staat volledig los van het werk zelf.
• Economische druk: Dit is wanneer een externe kracht je dwingt om te werken. Je werkt om een ​​beloning te krijgen of straf te vermijden. Het motief staat niet alleen los van het werk zelf, maar is ook losgekoppeld van je identiteit.
• Inertie: Dit is wanneer het motief zo ​​ver verwijderd is van het werk en je identiteit dat je niet meer weet waarom je werkt. Er is een gebrek aan betekenis. Bovendien kun je niet uitleggen waarom je nog steeds hetzelfde werk doet als je ernaar gevraagd wordt.

WAT IS DE WAARDE VAN BEDRIJFSKULTUUR?

Het is niet onmogelijk om een ​​businesscase te creëren voor een bedrijfscultuur. Hoewel het lastig is om op een bepaald moment te meten of iemand creatief, proactief of juist weerstandig is, is het niet zo moeilijk om hun motivatie te peilen en vervolgens de impact ervan op de prestaties van de organisatie te bepalen. Dit vereist een kwantitatieve aanpak, verfijnd door een kwalitatieve (zie HBR).

Bedrijfsculturen die meer speelsheid, doelgerichtheid en potentieel hebben gestimuleerd en geïnspireerd, en die emotionele en economische druk en inertie hebben weggenomen, hebben betere resultaten en een hogere klanttevredenheid opgeleverd.

En de impact houdt daar niet op. De algehele prestaties van organisaties die hun culturele transformatie hebben gericht op de bovengenoemde principes zijn beter, of het nu gaat om werknemersmotivatie, klantportfoliomanagement of andere gebieden.

WELKE PROCESSEN BEÏNVLOEDEN DE BEDRIJFSKULTUUR?

De meeste managers hebben geen goede definitie van wat een bedrijfscultuur precies inhoudt, vooral niet als het om prestaties gaat. Een mogelijke definitie luidt: "Cultuur is het geheel van processen binnen een organisatie die de motivatie van de medewerkers beïnvloeden."

Er bestaat geen wondermiddel. Veel processen hebben invloed op de motivatie van mensen op het werk, van functieontwerp tot prestatiebeoordeling.

In een hoogpresterende bedrijfscultuur richt de organisatie zich op processen die de motivatie maximaliseren.

Veel mensen geloven dat leiderschap een belangrijke motivator is, maar andere processen kunnen een nog grotere impact hebben. De x-as vertegenwoordigt de motivatieschaal (variërend van -100 tot 100). De grijze balken geven het bereik weer waarbinnen elk proces de algehele motivatie van een medewerker beïnvloedt.

Een rolontwerp kan bijvoorbeeld de algehele motivatie met 87 punten beïnvloeden. Een slecht ontworpen rol resulteert in zeer lage motivatiescores, rond de -40, terwijl een goed ontworpen rol kan leiden tot een hoge motivatie, rond de +50. Dit is een enorm verschil, aangezien in veel sectoren de meest bewonderde culturen doorgaans 15 punten hogere motivatie hebben dan hun concurrenten.

Het ontwerpen van een rol is daarom de meest gevoelige motiverende factor. Sommige bedrijven doen er alles aan om zeer motiverende rollen te creëren. Zo geven ze medewerkers bijvoorbeeld vrije tijd en middelen om nieuwe ideeën te ontwikkelen.

De tweede meest gevoelige factor is de identiteit van een bedrijf, die de visie, ambitie en missie omvat, evenals de waarden en engagementen. Deze details geven betekenis aan acties. Daarom nemen sommige bedrijven bijvoorbeeld het initiatief om klanten uit te nodigen voor managementvergaderingen. Het doel hiervan is dat besluitvormers direct verbonden blijven met de praktijk en de impact van hun beslissingen op hun eindklanten kunnen meten.

Het derde element is de carrièreladder. Veel bedrijven zijn tot de conclusie gekomen dat hun systeem voor medewerkersevaluatie, dat het promotieproces stuurt, de prestaties ondermijnt. Systemen waarin medewerkers worden gerangschikt of met elkaar worden vergeleken, verhogen de emotionele en economische druk, waardoor de motivatie en bijgevolg de prestaties afnemen.

Cultuur is een ecosysteem. De elementen van de cultuur werken op elkaar in en versterken elkaar. Commissies, die deel uitmaken van het pakket van een verkoper, zijn een goed voorbeeld. Over het algemeen vermindert het hebben van een commissie de motivatie van een individu om te verkopen. Als diezelfde persoon echter ook gelooft dat zijn of haar werk de cliënten daadwerkelijk helpt, dan verhoogt de commissie de motivatie aanzienlijk.

Dit is alleen zinvol in het streven naar "totale" motivatie: als je niet gelooft in wat je doet, wordt de commissie je motivatie. Maar het is een zwakke motivatie. Als je wel gelooft in wat je doet, wordt de commissie een sterke motivatie. En het kan zelfs een logica van continue verbetering aanwakkeren, waardoor het spelelement wordt versterkt.

WAT LEIDERS KUNNEN DOEN…

Zonder de bedrijfsidentiteit volledig te veranderen en de organisatieprocessen radicaal te herzien, kunnen leiders beginnen met het inzetten van een paar concrete middelen om de algehele motivatie van hun medewerkers te verbeteren. En daarmee ook de cultuur van het bedrijf, het management, de dienstverlening, de afdeling, enzovoort.

• Leg de "waarom" achter het bedrijfsproject en het teamwork uit om visie en betekenis te geven.
• Reflecteer op hoe de teamrollen zijn ontworpen en verdeeld, en hoe ze elkaar aanvullen, zodat iedereen profiteert.
• Organiseer en betrek medewerkers regelmatig bij brainstormsessies over cross-functionele en waardevolle onderwerpen.
• Geef medewerkers die dat willen voldoende ruimte om te "spelen".
• Creëer tijd en ruimte waar medewerkers vrij zijn om ideeën voor te stellen, te experimenteren en te testen (ook buiten de brainstormsessies).
• Zorg ervoor dat iedereen direct de impact van zijn of haar werk en de gecreëerde waarde kan zien.
• Geef medewerkers concrete doelstellingen die aansluiten bij hun carrièreambities en ontwikkelingspotentieel.

Gebaseerd op een artikel in HBR.
Illustratie: Dave Wheeler voor Harvard Business Review.