Gestion de projet GTA & ultra-trail / marathon : s'organiser pour tenir le temps long

Il est des rapprochements qui relèvent du simple effet de style. Et puis il en est d’autres qui, à regarder de plus près, révèlent une analogie structurelle, presque surprenante par ce qu’elle met en lumière.

Comparer la gestion de projet GTA (Gestion des Temps et des Activités) à la préparation d’une course de fond, comme le Grand Trail d’Auvergne (GTA), pourrait sembler artificiel à première vue, presque audacieux.

D’un côté, des réunions, des cahiers des charges, des plannings, des outils SIRH et des livrables projet. De l’autre, des sentiers volcaniques, du dénivelé, de la boue et de nombreux kilomètres à parcourir.

Et pourtant, dans les deux cas, la réussite repose sur les mêmes fondamentaux : une vision claire, une préparation méthodique, une exécution rigoureuse et une capacité d’adaptation permanente face à l’imprévu. Autrement dit, une gestion lucide du temps, qui ne laisse pas place à l’improvisation.

LA PHASE DE CADRAGE : CLARIFIER LES OBJECTIFS POUR NE PAS S’ÉGARER

Un trail ne commence pas le jour du départ, mais au moment où l’on s’y inscrit. Choisir une course suppose au préalable d’analyser la distance, le dénivelé, la période de l’année, le lieu, le budget ou encore le niveau requis. Et ce, sans oublier l’objectif personnel poursuivi : s’agit-il de finir, de performer ou de découvrir ?

Ce choix initial n’a rien d’anecdotique, car il détermine la nature de la préparation et la manière dont l’effort devra être distribué dans le temps. L’ignorer ou le négliger revient à sous-estimer le défi, au risque de rendre l’abandon inévitable.

La phase de cadrage d’un projet GTA obéit à la même exigence. Définir les objectifs, identifier les parties prenantes, comprendre le contexte de l’entreprise ou formaliser les besoins dans un cahier des charges ne constituent pas une formalité administrative, mais un acte fondateur.

Plus encore, c’est la condition sine qua non pour être en mesure de retenir ensuite la solution GTA la plus pertinente et cohérente au regard des besoins et contraintes opérationnelles d’une entreprise.

Avec un objectif mal défini, une expression de besoin imprécise ou des enjeux organisationnels sous-estimé, on prend le risque de fragiliser l’ensemble du projet.

Car l’erreur initiale ne disparaît jamais mais ressurgit plus loin, lorsque l’effort s’intensifie. Et, avec des marges de manœuvre réduites, il est souvent déjà trop tard : toute correction devient plus complexe,  plus coûteuse, ou pire, impossible.

En gestion de projet GTA comme dans un trail, on rattrape rarement un mauvais départ.

LA PLANIFICATION D'UN PROJET GTA : ORDONNER L’ACTION POUR PRÉSERVER L’ÉNERGIE

Une fois la course choisie, un coureur expérimenté ne s’en remet pas à sa seule motivation. Il analyse d’abord son parcours, le volume de dénivelé, les barrières horaires et les temps de passage. Ce qui lui permet d’élaborer un plan d’entraînement progressif, avec des phases de charge, de récupération, et parfois des courses intermédiaires destinées à valider ses acquis.

Grâce à ces étapes cohérentes, la ligne d’arrivée ne semble plus alors être une perspective abstraite, mais un objectif réaliste et réalisable.

En gestion de projet GTA, la planification joue un rôle équivalent et tout aussi structurant. Il s’agit de définir les jalons, de planifier les tâches, d’identifier les dépendances et d’allouer les ressources nécessaires. Roadmaps et rétroplannings sont indispensables pour traduire l’ambition en séquences opérationnelles, et ordonner les actions.

Sans quoi, comme dans un trail, les énergies se dispersent et la fatigue s’installe durablement ce qui finit par altérer la cohérence d’ensemble du projet.

Planifier, ce n’est pas rigidifier l’action ; c’est donner une direction à l’effort pour éviter de s’épuiser inutilement.

S’AJUSTER : CONSERVER DE LA COHÉRENCE DU PROJET GTA SOUS PRESSION

Un coureur qui s’entraîne enchaîne les kilomètres pour pouvoir tenir le jour J. Il ajuste son allure, teste son matériel, apprend à reconnaître les signaux de fatigue et à gérer son alimentation.

Surtout, il prend confiance en lui et dans sa capacité à « encaisser » l’effort. Lorsque le trail débute, il ne devrait donc plus avoir à réfléchir, mais simplement à exécuter : mettre un pied devant l’autre, gérer son rythme, le chronomètre ou les kilomètres. Le seul but ? Avancer.

En réalité, il est rare que tout se déroule exactement comme prévu : la météo peut se dégrader, une douleur apparaître, le rythme se révéler trop ambitieux. La réussite tient alors moins à la perfection du plan initial qu’à la faculté du coureur à ne pas renoncer et à s’adapter pour aller jusqu’au bout.

Les équipes projets s’exposent au même principe de réalité dans les phases de conception et de recette d’un projet GTA. Ateliers, paramétrage, développements et tests, tout comme la conduite du changement doivent transformer les intentions en livrables. Il leur faut avancer étape par étape, en maintenant un suivi permanent. En utilisant indicateurs, comités de pilotage ou encore points d’avancement, ils peuvent identifier les écarts, d’analyser les risques et décider de faire des ajustements.

C’est précisément dans cette capacité à absorber les aléas, sans perdre de vue la finalité du projet, que se mesure une certaine maturité. Là où certains voient des obstacles, d’autres voient des signaux à traiter.

CLÔTURER SON PROJET : CAPITALISER POUR L’AVENIR

Franchir la ligne d’arrivée d’un trail marque l’aboutissement de semaines, voire de mois d’efforts. Au-delà du temps réalisé, le coureur est surtout fier d’avoir repoussé ses limites et d’être allé jusqu’au bout. L’arrivée n’efface pas le chemin qu’il a parcouru mais lui donne au contraire tout son sens. Il repart plus fort avec une meilleure connaissance de lui-même et prêt à aborder un nouveau défi dans les meilleures conditions.

De la même manière, la clôture d’un projet permet de faire le bilan. On mesure les résultats obtenus ; on évalue les écarts entre l’ambition initiale et les réalisations, et surtout, on peut capitaliser sur les enseignements pour de futurs projets.

Bien réalisée, chaque mise en production d’un projet GTA prépare déjà la suivante, à condition de rester dans une logique d’amélioration continue.

L’expérience accumulée est alors une force pour affronter des projets plus ambitieux, des environnements plus complexes ou des transformations d’ampleur, avec davantage de maîtrise et de sérénité.

UNE SEULE EXIGENCE : PRIVILÉGIER LA CONSTANCE À L’INTENSITÉ

Qu’il s’agisse d’un projet GTA ou d’un grand trail/marathon le défi n’est donc pas de mettre de l’intensité au départ, mais d’inscrire l’effort dans le temps. Il ne suffit pas de fixer un objectif ; encore faut-il avoir de la patience et accepter les ajustements, les phases de doute ou encore les relances nécessaires pour aller au bout.

Les organisations, comme les coureurs d’endurance, échouent rarement par manque d’énergie initiale. Elles échouent lorsqu’elles sous-estiment la durée de leur projet, dispersent leurs forces ou confondent vitesse et constance.

Le temps long ne récompense donc ni l’enthousiasme ni l’improvisation. Il exige méthode, lucidité et endurance. Et c’est précisément là que se joue la réussite des projets et des courses de fond.

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