SIRH & organisation du travail : qui décide vraiment ?

Dans des organisations de plus en plus outillées, une question dérangeante commence à se poser : qui conçoit réellement l'organisation du travail ? Les managers ? Les RH ? La direction ? Ou les règles plus discrètes des systèmes d'information RH ? Longtemps, le SIRH a été considéré comme un simple outil de gestion administrative, un support ou un registre destiné à accompagner les processus existants. Cette lecture n'est plus tenable.

Aujourd’hui, l’organisation du travail est de plus en plus pilotée par le SIRH. Non pas parce que l’outil décide explicitement, mais parce qu’il structure concrètement ce qui est possible, acceptable ou, au contraire, bloqué dans l’activité quotidienne.

Cette évolution marque l’émergence d’un « Work Design Algorithmique » : une manière de concevoir le travail à travers des règles, des workflows et des paramétrages techniques qui orientent l’action sans toujours être discutés.

Plannings, priorités, charge de travail, seuils d'alerte, circuits de validation… Derrière chaque écran se cache un paramétrage des outils qui produit des effets très concrets sur le travail. Ces règles définissent ce qui est urgent, ce qui ne l'est pas, qui valide quoi, à quel moment, et jusqu'où s'étendent les marges de manœuvre managériales. C'est un design du travail discret, pas assez discuté, mais bien réel.

QUAND LA TECHNIQUE DEVIENT POLITIQUE : LE SIRH CADRE L'ORGANISATION DU TRAVAIL

On constate désormais le même phénomène. Les outils ne se contentent plus d'assister. Ils orientent, contraignent, parfois même verrouillent.

Ce glissement s'opère selon trois mécanismes identifiables :

1. La prescription algorithmique diffuse : les outils ne donnent plus seulement accès à l'information, ils la hiérarchisent, la suggèrent, alertent et priorisent. Ils participent ainsi à une automatisation progressive des décisions SIRH et RH sans débat explicite sur leurs effets organisationnels. Le manager reçoit une notification d'absence non validée. Le système calcule automatiquement un seuil d'alerte sur la charge. Une demande est bloquée faute de respect d'un workflow, etc. Chacune de ces micro-interactions constitue une forme de prescription du travail, sans qu'aucune instance décisionnelle n'ait explicitement arbitré cette logique.
2. L'accumulation de règles par défaut non questionnées : la plupart des paramétrages SIRH sont hérités, qu’il s’agisse de configurations initiales du logiciel, de décisions prises il y a plusieurs années dans un contexte différent, ou de contraintes techniques progressivement devenues des normes organisationnelles. Ces règles invisibles continuent de produire leurs effets bien après que les raisons de leur existence ont disparu.
3. La dispersion de la responsabilité : les managers appliquent des règles qu'ils n'ont pas toujours définies. Les RH endossent une responsabilité managériale sur des choix techniques dont ils ont hérité. Les équipes informatiques paramètrent des workflows sans toujours mesurer leurs implications sur le travail réel. Globalement, elles s'adaptent, bricolent ou subissent une rigidité organisationnelle croissante.

Les paramétrages s'accumulent. Les exceptions se multiplient. La compréhension du travail réel se dilue.

Peu à peu, sans intention explicite, le SIRH devient un producteur de décisions implicites. Une forme d'automatisation des décisions installée par strates successives, sans qu'aucune gouvernance n'ait véritablement été mise en place pour l'encadrer.

L'IMPACT BIEN RÉEL DES RÈGLES SIRH SUR L'ACTIVITÉ ET L'ENGAGEMENT

Chaque règle automatisée est une décision. Même lorsqu’elle est ancienne, invisible ou issue de règles par défaut.

Lorsque l'écart grandit entre le travail tel qu'il est paramétré et le travail tel qu'il est réellement vécu, les tensions apparaissent sous plusieurs formes documentées :

• Perte d'autonomie des équipes : l'espace discrétionnaire se réduit progressivement. Les collaborateurs ne peuvent plus adapter leurs pratiques aux situations singulières. Le travail devient une application de procédures rigides, au détriment du sens et de l'efficacité.
• Surcharge cognitive : les managers doivent gérer simultanément les contraintes du système et les réalités du terrain. Cette double charge génère fatigue décisionnelle et renoncement progressif à certains arbitrages.
• Incompréhensions managériales : les équipes ne comprennent plus pourquoi on refuse certaines demandes, pourquoi certains délais s'imposent ou encore pourquoi la souplesse qui existait hier n'existe plus aujourd'hui. La légitimité managériale s'érode lorsque le manager ne peut expliquer des décisions qu'il n'a pas prises.
• Désengagement : lorsque le travail est perçu comme sur-contrôlé, sur-procéduré et vidé de ses marges d'initiative, l'engagement faiblit. Les talents partent et les équipes se démobilisent.

Ces effets sont particulièrement visibles dans des domaines très opérationnels comme la paie, où des règles mal paramétrées produisent des impacts immédiats sur la confiance, l’engagement et la relation à l’employeur.

Au final, le problème n'est pas l'outil. Le problème, c'est l'absence de gouvernance des outils SIRH appliquée à l’organisation du travail.

QUAND PERSONNE NE DÉCIDE, LE SIRH IMPOSE SES RÈGLES

Quand aucune réflexion structurée n'est menée sur les règles qui organisent le travail, ce ne sont plus les RH, ni les managers, ni la direction qui arbitrent.

Ce sont :

• les choix techniques hérités, conçus dans un autre contexte stratégique, souvent pour d'autres objectifs que ceux d'aujourd'hui,
• les circuits de validation figés, devenus inefficaces mais maintenus faute de remise en question,
• les logiques d'optimisation intégrées, pensées pour standardiser des flux de masse, non pour préserver la singularité des situations,
• les algorithmes conçus pour traiter des flux, pas pour porter du sens ou respecter la complexité du travail réel.

L'organisation du travail pilotée par le SIRH devient alors un fait accompli. L'entreprise ne choisit plus son modèle de travail : elle l'absorbe. Elle subit une conception du travail qui lui est extérieure, produite par sédimentation technique plutôt que par intention stratégique assumée.

Dans ce contexte, la question n'est pas technologique. Elle concerne la capacité à maintenir un arbitrage humain face à l'automatisation. Il s'agit de préserver ce que certains chercheurs en sciences du travail appellent "l'intelligence de la situation" : le pouvoir d'adapter, contextualiser, nuancer, qui ne peut être codifiée sans être appauvrie.

AUTOMATISER N'EST PAS ARBITRER : REPENSER LES FRONTIÈRES DU SIRH

Dans les débats actuels sur le SIRH et l’organisation du travail, la frontière entre automatisation des décisions et arbitrage humain reste largement floue.  Tout n'a pas vocation à rester manuel. Mais tout n'a pas non plus vocation à être automatisé.

Sans distinction claire entre ce qui relève de l'automatisation des décisions et de l'arbitrage humain, les outils finissent par réduire l'autonomie managériale au lieu de la soutenir.

La transformation des modes de travail passe par une clarification explicite de :

• ce que l'on automatise : les tâches à faible valeur ajoutée, les vérifications de conformité réglementaire, les consolidations de données, les alertes sur seuils objectifs.
• ce que l'on laisse à l'appréciation : les situations singulières, les arbitrages entre objectifs contradictoires, les décisions engageant la qualité du travail ou le bien-être des équipes, les ajustements contextuels.
• ce que l'on assume collectivement : les principes qui guident le design du travail, les valeurs managériales portées par l'organisation, les équilibres recherchés entre performance, qualité de vie au travail et développement des compétences.

Cette clarification ne peut être le fruit d'une décision unilatérale de la DSI, des RH ou du comité de direction. Elle nécessite un dialogue structuré entre toutes les parties prenantes : ceux qui conçoivent les outils, ceux qui les paramètrent, ceux qui les utilisent, et ceux qui en subissent les effets au quotidien.

REPRENDRE LA MAIN SUR LE DESIGN DU TRAVAIL AVEC ACT-ON GROUP

Chez ACT-ON GROUP, nous accompagnons les organisations confrontées à une gouvernance diffuse, voire absente, de leurs règles SIRH. Notre approche s'inscrit dans une compréhension approfondie du « Work Design Algorithmique » et de ses enjeux stratégiques.

Elle consiste à :

• rendre visibles les règles invisibles qui structurent le travail : cartographie des paramétrages, identification des règles actives, documentation des circuits de validation réellement à l'œuvre,
• analyser l'impact réel du paramétrage des outils sur l'activité : enquêtes qualitatives auprès des managers et des équipes, mesure des écarts entre travail prescrit et travail réel, évaluation de l'autonomie résiduelle,
• identifier les zones où l'automatisation des décisions pose problème : détection des points de friction, repérage des contournements, compréhension des bricolages et des coûts cachés,
• redonner de l'espace à l'arbitrage humain : redéfinition des frontières entre automatisation et délégation, réactivation des capacités d'ajustement managérial, restauration du sens de la décision,
• structurer une gouvernance des outils SIRH assumée, alignée avec les enjeux RH et managériaux : instances de pilotage, processus de révision des règles, mécanismes d'évaluation continue de l'impact organisationnel des paramétrages.

LE SIRH COMME OUTIL, JAMAIS COMME DÉCIDEUR

Le SIRH peut soutenir la décision mais ne doit pas devenir le décideur silencieux de l'organisation du travail.

Cette distinction n'est pas sémantique. Elle engage directement la capacité d'une organisation à rester maîtresse de son modèle de travail, à préserver l'autonomie de ses équipes, à maintenir l'engagement de ses collaborateurs, et à s'adapter aux transformations de son environnement.

Le « Work Design Algorithmique » n'est pas une fatalité. C'est un choix, qui peut être fait de manière consciente, structurée et gouvernée. Ou qui, au contraire, peut être subi, par accumulation, par défaut ou par négligence.

Nous proposons de commencer par un état des lieux structuré de l'influence des outils SIRH sur :

• l'organisation du travail : qui décide réellement de quoi ? Quelles marges existent encore ?
• la charge de travail : comment est-elle calculée, pilotée, répartie par les outils ?
• l'autonomie des équipes : quels espaces de décision subsistent face aux automatisations ?
• les marges de manœuvre managériales : où le management peut-il encore adapter, ajuster, arbitrer ?

Avec pour objectifs :

• identifier les règles réellement à l'œuvre, y compris celles qui ne sont pas documentées,
• comprendre leurs effets sur l'activité quotidienne, le bien-être et la performance,
• clarifier les frontières entre automatisation et arbitrage, entre ce qui est technique et ce qui est politique,
• poser les bases d'un design du travail maîtrisé, assumé, aligné avec la stratégie de l'organisation.

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