Transparence salariale : derrière les écarts, une crise de gouvernance

La transparence salariale ne remet pas seulement en cause les systèmes de rémunération. Elle fragilise les mécanismes implicites par lesquels les organisations distribuent le pouvoir, gèrent les exceptions et maintiennent leur cohérence interne.

Depuis l’accélération des exigences de transparence salariale, les organisations sont nombreuses à concentrer leurs efforts sur la fiabilisation des données, les indicateurs de reporting ou encore la mesure de leurs écarts. Une réponse logique, mais insuffisante.

Car les premières difficultés rencontrées ne sont généralement ni techniques ni statistiques. Elles sont organisationnelles.

La transparence salariale agit avant tout comme un révélateur. Elle expose des arbitrages qui fonctionnaient jusqu’ici dans l’implicite : exceptions locales, ajustements historiques, compromis managériaux ou écarts tolérés parce qu’ils restaient invisibles. Beaucoup d’entreprises découvrent alors une réalité inconfortable. Leur système salarial ne repose pas réellement sur une gouvernance cohérente et formalisée, mais sur un équilibre fragile entre autonomie locale, mémoire informelle et règles partiellement stabilisées.

La directive européenne UE 2023/970 modifie toutefois cette situation sur un point décisif. Elle cible l’égalité de rémunération femmes / hommes, impose la transparence des critères de rémunération et oblige également les organisations à justifier les écarts non fondés sur des critères objectifs et neutres du point de vue du genre. Des décisions salariales jusqu’ici gérées en interne deviennent comparables, contestables et justifiables devant des acteurs extérieurs.

Le véritable enjeu n’est donc plus seulement de rendre les rémunérations visibles. Il est de savoir si l’organisation est capable d’assumer, de justifier et de défendre les décisions salariales qu’elle produit. Or, jusque-là, peu d’organisations avaient eu besoin de formaliser cette gouvernance.

POURQUOI L’OPACITÉ SALARIALE PERMETTAIT AUX ORGANISATIONS DE FONCTIONNER

Faire tenir ensemble des logiques contradictoires

Les entreprises opèrent dans des environnements profondément hétérogènes (marchés du travail aux tensions variables, entités héritées de cultures de rémunération différentes, métiers reposant sur des logiques de valeur parfois incompatibles).

Face à cette hétérogénéité, l’opacité salariale remplit une fonction organisationnelle précise. Elle permet des ajustements locaux sans remise en cohérence globale et absorbe les contradictions entre adaptation marché et équité interne. L’opacité maintient aussi des équilibres politiques fragiles, sans forcer des arbitrages que personne n’est prêt à assumer.

Les décisions salariales se prennent dans des contextes extraordinaires et leur rationalité reste uniquement lisible au local, par des acteurs qui y participent directement. Certaines divergences coexistent simplement parce qu’elles ne sont jamais confrontées entre elles. L’organisation fonctionne souvent non pas malgré ses incohérences, mais grâce à leur invisibilité partielle.

Comme l’ont montré Walsh et Ungson, les organisations stockent leurs logiques décisionnelles davantage dans les individus, les routines et les pratiques que dans les systèmes formels. Ce qui tient le système ensemble n'est pas la cohérence des règles écrites, mais la cohérence des pratiques incarnées dans les acteurs qui font fonctionner l'organisation au quotidien.[1]

Un système qui fonctionne davantage par arrangements que par règles

Les décisions qui s’écartent de la grille formelle révèlent souvent mieux le fonctionnement réel du système que ses règles officielles. Les exceptions ne constituent pas une anomalie mais sont l'un des principaux mécanismes d'adaptation de l'organisation.

Les dérogations individuelles lors de recrutements difficiles ou les ajustements consentis pour préserver la stabilité d’une équipe jouent souvent un rôle plus déterminant qu’une application stricte de la grille (pour les organisations qui en ont une). Une structure formelle fixe un cadre général et des points de référence ; les arrangements permettent au système de fonctionner dans des situations que les règles ne suffisent pas à absorber.

Ce mode de fonctionnement suppose une dispersion des responsabilités entre RH, managers, finance et directions métiers. Au sein même de la fonction RH, les périmètres restent souvent implicites. Ainsi, les équipes Comp&Ben définissent les référentiels et les fourchettes, les HRBP accompagnent les décisions locales et négocient les exceptions tandis que les managers exercent en pratique un pouvoir d’arbitrage que personne ne leur a formellement délégué. Chacun agit dans son registre, mais personne ne détient explicitement la responsabilité d’ensemble.

Ce flou sur les droits d’arbitrage n’est pas un défaut d’organisation mais l’une des conditions de son fonctionnement. Il permet de répartir les décisions entre plusieurs acteurs sans avoir à formaliser chaque exception ni à centraliser l’ensemble des arbitrages. Tant que ces décisions restent internes, cette ambiguïté demeure soutenable. Elle devient en revanche plus difficile à maintenir lorsque l’organisation doit expliquer et justifier les décisions produites.

Quand les arbitrages implicites deviennent impossibles à défendre

Ce n’est pas l’existence des écarts qui devient problématique. La directive autorise les différences de rémunération lorsqu’elles reposent sur des critères objectifs et neutres du point de vue du genre. Adapter la rémunération au marché, valoriser l’expérience ou distinguer des niveaux de responsabilité reste parfaitement possible. Ce qui change, c’est que les arbitrages qui produisent ces écarts doivent désormais pouvoir être expliqués, documentés et défendus.

La transparence agit ainsi comme un « stress test » organisationnel. Elle révèle moins des écarts problématiques qu’une difficulté plus profonde : l’absence de règles explicites sur la façon dont les arbitrages sont produits, validés et assumés. Dès lors, la question n’est plus seulement de savoir si les rémunérations sont cohérentes, mais de savoir qui, dans l’organisation, est en mesure d’en répondre.

QUI DÉCIDE RÉELLEMENT DES SALAIRES DANS L’ORGANISATION ?

Quatre questions que la plupart des organisations n’ont jamais tranchées

Qui décide du positionnement d'un poste dans la hiérarchie salariale, et sur quels critères objectivables ? Qui valide les exceptions à la grille, selon quel processus de contrôle et avec quel niveau de documentation ? Qui est garant de la cohérence transversale entre entités, métiers et strates historiques, cette cohérence que l'accumulation de décisions locales a progressivement érodée ? Et qui détient le pouvoir d'arbitrage final pour représenter l'organisation face à un salarié, un représentant syndical ou un juge ?

Dans la plupart des organisations, ces réponses existent dans la pratique. Mais elles ne sont inscrites nulle part, ni dans un organigramme de responsabilités, ni dans un processus désigné. Ce mode de fonctionnement informel a suffi tant que les décisions restaient internes. Il cesse dès lors qu’elles doivent être justifiées à l’extérieur dans les délais imposés par la réglementation. Car répondre aux demandes individuelles des salariés suppose non seulement de savoir qui décide, mais aussi sur quels critères l’organisation établit la valeur relative des emplois.

Comparer les emplois, c’est trancher des questions de valeur

Derrière la notion de travail de même valeur introduite par la directive se cache une question que peu d’organisations ont réellement tranchée : qu’est-ce qui fait la valeur d’un emploi ?

La notion de travail de même valeur impose de comparer des emplois distincts selon quatre critères communs : les compétences requises, les efforts mobilisés, les responsabilités exercées et les conditions de travail. Ce qui suppose que l'organisation ait préalablement décidé de la pondération de ces critères les uns par rapport aux autres. Et cette décision de pondération engage nécessairement une hiérarchie de valeur entre les emplois.

Le guide publié par le Défenseur des droits met en évidence que les critères de pondération sont structurellement biaisés dans les systèmes de classification existants[2]. Les compétences des métiers à prédominance féminine ont été historiquement sous-pondérées, non par intention délibérée mais parce qu’elles résistaient à la quantification. Appliquer une lecture critérielle systématique va réintroduire des dimensions que les organisations n’avaient pas l’habitude de peser ensemble. Pour certains postes, le résultat modifiera la position dans la hiérarchie de valeur, pas seulement son expression chiffrée.

Corriger ce biais n’est pas un simple calibrage technique. C'est bien un jugement sur ce que l'organisation décide de rémunérer, et c’est précisément pour cela qu’il ne peut pas être délégué aux seules équipes RH. Il engage la direction générale, qui doit assumer explicitement ce que l'organisation considère mériter d'être rémunéré, et à quel niveau. Encore faut-il que ces arbitrages soient identifiables, documentés et assumés comme tels.

L’absence de traçabilité comme délégation de fait du pouvoir

Une organisation dont les décisions salariales ne sont pas documentées avec leurs fondements a déjà pris une décision implicite : celle de laisser le pouvoir d’arbitrage à des acteurs sans mandat formel. La directive n’impose pas de reconstituer l’intégralité de l’historique des décisions individuelles mais exige une capacité de justification des écarts et des critères qui les fondent. L’absence de traçabilité n’est pas une lacune administrative : c’est la trace d’un pouvoir exercé de façon contextuelle et largement incontrôlé. Un pouvoir qui produit des décisions réelles, présentes dans les fiches de paie, sans que personne ne soit en mesure de les assumer complètement.

La directive va rendre cette dispersion indéfendable. Dès lors qu'un salarié peut demander les critères qui ont fondé son positionnement, dès lors qu'un écart doit être justifié devant un représentant syndical ou un juge, l'absence de mandat formel et de traçabilité décisionnelle devient une exposition directe.

Le Bulletin Joly Travail le souligne à propos de la catégorisation des emplois, premier acte de gouvernance que la directive impose formellement : il s'agit d'un "chantier majeur aux contours incertains", dans lequel les organisations qui n'auront pas formalisé leurs arbitrages internes se retrouveront à les construire sous contrainte, devant des interlocuteurs qui auront eu le temps de préparer les leurs.[3]

Clarifier qui détient le pouvoir d’arbitrage salarial, et dans quelles conditions il s’exerce, constitue ainsi le premier acte concret d’une gouvernance salariale.

POURQUOI CERTAINES DÉCISIONS SALARIALES DEVIENNENT IMPOSSIBLES À DÉFENDRE

Le risque ne se concentre pas là où l’écart est le plus grand

Toutes les décisions salariales ne présentent pas le même niveau d’exposition. Certaines reposent sur des critères identifiables, des arbitrages assumés et une documentation suffisante. D’autres résultent d’exceptions accumulées, de compromis locaux ou de classifications jamais réellement réexaminées.

L’erreur fréquente consiste à concentrer le travail de gouvernance sur les situations où les écarts salariaux sont les plus importants en valeur absolue. C’est une intuition compréhensible, mais trompeuse. Un écart important, documenté, inscrit dans une politique explicite et cohérente, est souvent défendable. Un écart modéré, sans historique, dans une zone que personne n’a jamais soumise à une lecture critérielle, peut créer une exposition bien plus sérieuse.

La vulnérabilité réelle ne se lit pas sur le montant de l’écart. Elle se lit sur la solidité de l’architecture décisionnelle qui l’a produit. La question n’est donc pas « où se trouvent mes plus gros écarts ? » mais « où mes décisions sont-elles les moins défendables ? »

Les quatre signaux d’une gouvernance salariale fragile

Une décision salariale est organisationnellement exposée lorsqu’elle cumule plusieurs dimensions qui, prises séparément, peuvent rester gérables, mais dont la combinaison crée une vulnérabilité réelle :

• L’absence de justification documentée : la décision existe dans les systèmes, mais son fondement n’a jamais été formalisé. Personne ne peut expliquer pourquoi ce positionnement plutôt qu’un autre, selon quels critères, dans quel cadre de référence.

• Une classification discutable : le poste est rattaché à un niveau ou une catégorie dont les critères de rattachement n'ont jamais été explicitement testés face à une lecture critérielle. Des fragilités de classification qui sont souvent concentrées dans des zones métiers précises et peuvent être cartographiées à partir d'une analyse critérielle ciblée.[4] Ce qui en fait un indicateur actionnable dès l'amorce d'une démarche de cartographie des risques.

• L’existence d'une population comparable non analysée : des postes de valeur potentiellement équivalente n'ont jamais été mis en regard, soit parce qu'ils appartiennent à des entités ou métiers différents, soit parce que la comparaison n'avait jamais été nécessaire. La cohérence transversale entre entités et métiers, dont personne ne s'était formellement chargé, laisse précisément dans son sillage ces zones de comparabilité non examinée. C'est là que la directive va forcer des confrontations inédites.
  
• L'absence de circuit de validation identifiable : la décision a été prise, mais la chaîne de validation est introuvable. On ne peut déterminer ni qui aurait dû la valider, ni si quelqu'un l'a fait. Plus ces dimensions se cumulent sur une même décision ou une même population, plus l’exposition devient importante et plus la nécessité d’agir devient urgente.

Une fois ces zones identifiées vient la question du séquençage :  dans quel ordre engager le travail de gouvernance pour concentrer l'effort là où l'exposition est la plus forte ?

Comment prioriser les risques avant qu’ils deviennent contentieux

Les décisions qui cumulent les dimensions identifiées ci-dessus constituent la priorité absolue. Elles sont à la fois exposées et indéfendables en l'état : aucun fondement ne peut être mobilisé en cas de contestation, aucune instance ne peut en assumer la justification. Ce n'est pas le montant de l'écart qui les désigne, c'est l'impossibilité de les défendre.

Il est indispensable d’identifier ensuite les populations dont la comparabilité critérielle n’a jamais été examinée. En particulier, les postes qui croisent des métiers à prédominance genrée différente ou les entités aux pratiques historiquement divergentes. Ce sont les zones où la directive va forcer des comparaisons inédites, et où les organisations qui n’auront pas anticipé cette mise en regard se retrouveront à construire leur position sous contrainte.

Enfin, il faut prioriser un point trop souvent négligé, et pourtant décisif : l'identification et l'interruption des décisions sans mandat formel qui sont encore en cours de production. L'exposition ne tient pas seulement à un stock historique de décisions non documentées. Elle tient aussi à un flux actif : chaque recrutement négocié hors cadre, chaque rattrapage accordé sans critères documentés, constitue une nouvelle vulnérabilité qui s'ajoute au stock existant. Sans interruption de ce flux, les deux premiers temps sont condamnés à être rattrapés par la production continue de nouvelles fragilités. Traiter les stocks sans fermer les vannes revient à vider une baignoire avec le robinet ouvert.

TESTEZ-VOUS !

Prenez une décision salariale prise il y a cinq ans dans votre organisation. Retrouvez qui l’a validée, sur quelle base, avec quels critères. Demandez-vous si cette justification pourrait être produite aujourd’hui par quelqu’un qui n’était pas là à l’époque, devant un interlocuteur qui n’a aucune raison d’en accepter la logique implicite.

Si la réponse est oui, votre organisation dispose probablement déjà de certains éléments de gouvernance, même s’ils ne sont pas encore entièrement formalisés. Si la réponse est non, ou si la question elle-même révèle qu’aucun processus ne permet d’y répondre, la directive n’apprendra rien que l’organisation ne sache déjà sur elle-même. Elle lui donnera simplement une raison de ne plus pouvoir l’ignorer.

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[1]Walsh J.P. & Ungson G.R., « Organizational Memory », Academy of Management Review, vol. 16(1), 1991.

[2] Becker M., Lemière S., Silvera R.,« Guide pour une évaluation non discriminante des emplois à prédominance féminin », pp53-64 Défenseur des droits, 2014.

[3] Guirlet, C. , « Catégorisation des emplois dans le cadre de la transparence salariale : un chantier majeur aux contours incertains », Bulletin Joly Travail, n°5, CMS Francis Lefebvre, 1er mai 2026.

[4] Becker M., Lemière S., Silvera R.,« Guide pour une évaluation non discriminante des emplois à prédominance féminin », Défenseur des droits, 2014.