Transparence salariale : l'épreuve de vérité des managers

La directive européenne sur la transparence salariale sera supervisée par des juristes, pilotée par des DRH ou encore auditée par des consultants. Mais elle se jouera d’abord, dans un bureau fermé, entre un manager peu préparé et un collaborateur qui demande des comptes. Tant que les organisations concentreront leurs efforts sur la conformité, elles passeront à côté de ce qu’elle est vraiment : un test de résistance grandeur nature de leur management intermédiaire.

Thomas dirige une équipe de douze personnes. En passant devant la machine à café, il surprend une conversation entre plusieurs de ses collaborateurs. Ils parlent de leur droit à obtenir des informations sur les rémunérations et des explications qu'ils pourront demander. Thomas poursuit son chemin comme si de rien n'était, mais il sent son estomac se nouer. Car lorsque ces questions arriveront, c'est lui qui devra y répondre. Et il n'est pas prêt.

Cette scène pourrait se jouer des milliers de fois dans les organisations européennes. Or, si beaucoup a été écrit sur la directive - ses obligations, son calendrier, ses sanctions -, presque rien ne l’a été sur l’acteur qui en supportera la charge opérationnelle : le manager de proximité. Un angle mort loin d’être anecdotique car les transformations échouent rarement au moment où elles sont décidées, mais plutôt au moment où elles doivent être incarnées, expliquées et défendues face à des personnes réelles.

Et dans le cadre de la transparence salariale, ce qu’il faudra adresser n’est pas un organigramme ou un processus. C’est le sentiment d’équité de chacun, soit l’un des sujets les plus sensibles dans une organisation.

Mais que se passe-t-il lorsque ceux qui doivent la porter deviennent eux-mêmes l'un de ses principaux points de fragilité ?

UNE FONCTION MANAGÉRIALE DÉJÀ SOUS TENSION

Le manager de proximité n'a pas attendu la transparence salariale pour voir sa charge s'alourdir. À mesure que les organisations se sont rationalisées, les niveaux hiérarchiques ont disparu et les équipes se sont agrandies. Leur « span of control » - ou nombre de collaborateurs supervisés - aurait même été multiplié par 2,8 depuis 2017 dans certaines entreprises.¹ Dans le même temps, ils consacrent une part croissante de leur temps au reporting et aux tâches administratives, souvent au détriment de l'accompagnement de leurs équipes.

À cela se sont ajoutées, au fil des années, une série de transformations, avec chacune son lot d’adaptations : digitalisation, méthodes agiles, généralisation du travail hybride ou encore montée en puissance des enjeux RSE. Très souvent, c'est au manager de proximité qu'il revient d'expliquer les changements, d'en gérer les conséquences concrètes et d'obtenir l'adhésion des équipes.

Enfin, sa position même l’expose puisqu’il est amené à traduire vers le bas des décisions qu’il n’a pas prises, tout en faisant remonter des réalités que les directions ne sont pas toujours prêtes à entendre. Entre les deux, c’est souvent à lui qu’il revient d'absorber les tensions et les contradictions. Être proche sans être complaisant, exiger sans épuiser, fidéliser sans pouvoir promettre… La liste des injonctions paradoxales s’est souvent allongée plus vite que les moyens accordés.

Les enquêtes sur l’engagement reflètent bien cette réalité. Celui des managers s’est dégradé alors même qu'ils demeurent l'un des principaux vecteurs d'engagement au sein des organisations. Autrement dit, le désengagement managérial ne reste pas confiné à celui qui le vit, et se diffuse à l’ensemble de l’équipe.

Son coût existe déjà dans les comptes des entreprises, dispersé entre turnover, absentéisme et baisse de performance. Selon les profils, le remplacement d'un salarié parti peut même atteindre deux fois son salaire annuel.² Pourtant, ces dépenses sont rarement imputées à l'état du management intermédiaire, ce qui les rend politiquement invisibles, et donc les installe dans la durée.

Les conséquences ne sont pas seulement organisationnelles ou financières. Les chiffres relatifs aux arrêts de travail et au burn-out (cf. infographie) montrent qu'elles se lisent également dans l'état de santé des managers eux-mêmes. Un épuisement qui s'est construit sur des années, dans des organisations qui n'en ont pas assez traité les causes.

La transparence salariale ne tombe donc pas sur une fonction managériale en ordre de marche. Elle tombe sur une fonction déjà fragilisée, à laquelle il sera désormais demandé de maîtriser un sujet rarement enseigné : parler d'argent.

LE SALAIRE, UN TABOU FRANÇAIS

Expliquer et justifier les rémunérations est une compétence que la plupart des organisations n'ont jamais jugé utile d'enseigner à leurs managers. Ce n'est généralement pas un choix délibéré, mais le produit d'une culture profondément ancrée.

En effet, en France, le salaire demeure l’un des derniers grands tabous. Dire ce que l’on gagne reste peu courant, voire transgressif. La notion d’habitus, chez Bourdieu, éclaire bien ce phénomène. Elle désigne l’ensemble des réflexes qu’une personne intègre au fil de sa vie, et qui la font agir « naturellement », sans calcul ni délibération.³ Appliquée à notre sujet, cette notion montre que le silence autour de l'argent relève moins d'une règle que d'un réflexe social profondément intériorisé. Or, un réflexe ne disparaît pas à la lecture d'une note de service ou d'une présentation PowerPoint.

Les échanges qui attendent les managers cumulent pourtant les difficultés. Il faudra comprendre la politique salariale et en maîtriser les critères ; les traduire dans un langage accessible sans les trahir ; absorber la charge émotionnelle d’une conversation où son interlocuteur se sent lésé ; répondre à des comparaisons entre collègues sans violer la confidentialité ou créer une injustice supplémentaire. Rien de tout cela ne s'improvise. Pourtant, beaucoup devront apprendre à le faire seuls, en situation réelle et sans expérience préalable.

S'y ajoute une contrainte juridique. La directive sur la transparence salariale modifie l'équilibre du contentieux : lorsqu'un salarié présente des éléments laissant présumer une discrimination, il appartient à l'employeur de démontrer qu'elle n'existe pas. Dans ce contexte, chaque explication donnée sur une rémunération peut engager l'entreprise. Des formulations spontanées, pourtant exprimées de bonne foi, telles que « c'est une question de potentiel » ou « tu as moins d'ancienneté », pourront être interprétées comme l'expression de critères subjectifs et devenir des pièces du dossier.

Le manque de préparation du manager pourra donc devenir lui-même un élément à charge. Et une organisation qui expose ses managers à ce type de discussion sans leur fournir les repères nécessaires aura du mal à défendre la solidité de ses pratiques de rémunération en cas de contentieux. Il serait facile de croire que la formation suffira à elle seule à réduire ce risque. Bien qu'elle soit indispensable, elle se heurtera à une limite structurelle. On peut apprendre à expliquer une décision ; on ne peut pas, par la formation seule, donner du pouvoir sur une décision que l'on n'a pas prise.

INCARNER DES DÉCISIONS QU’ILS NE CONTRÔLENT PAS

Dans l'imaginaire de l'entreprise, le manager de proximité reste souvent perçu comme celui qui décide des salaires de son équipe. Pourtant, les budgets sont arrêtés ailleurs, les enveloppes contraintes par les directions financières et certains recrutements lui échappent entièrement. Son pouvoir de décision est souvent limité.

Or, le cœur même de la directive, c’est qu’elle ne raisonne pas en postes identiques, mais en « travail de valeur égale ». Un salarié peut désormais demander la rémunération moyenne de collègues occupant un emploi jugé équivalent au sien, même si l'intitulé diffère.⁴ Cette équivalence résulte d'une évaluation des emplois fondée sur quatre critères : compétences, efforts, responsabilités et conditions de travail.⁵ Deux métiers très différents peuvent ainsi se retrouver dans la même catégorie de valeur, ou en être séparés, au terme d'un arbitrage technique auquel le manager de proximité n'est pas forcément associé.

Difficile dans ce contexte d'expliquer à un collaborateur pourquoi son poste vaut « autant » ou « moins que » celui d'un autre sur la foi d'une grille qu'il n'a ni construite ni parfois même consultée. La décision la plus importante peut lui échapper entièrement, alors que c'est précisément celle qu'on lui demandera de défendre.

Aux yeux du collaborateur, pourtant, il reste le visage de la décision. Depuis les travaux de John Stacey Adams sur l'équité, on sait que le sentiment de justice salariale naît de comparaisons avec des référents proches, d'abord les collègues, et non le marché en général.⁶ Comme la directive fournira ces référents, chiffres à l’appui, la frustration qu’elle déclenchera sera donc, par construction, interpersonnelle et locale. Elle ne s’adressera pas à une politique abstraite, mais au manager qui l’incarne au quotidien.

Le problème est que même les décisions qu'il a réellement prises ne résistent pas toujours à l'examen. Or, les décisions salariales se prennent souvent dans des conditions qui favorisent des biais : temps contraint, information partielle ou critères flous. Les biais d'affinité, de récence ou de valorisation de l'ancienneté continuent ainsi de produire leurs effets, l'opacité salariale ayant longtemps privé les organisations de toute boucle de correction.⁷

C'est pourquoi, alors que nous légiférons sur l'égalité professionnelle depuis des décennies, les 16 % d'écart salarial entre cadres hommes et femmes mesurés par l'APEC en 2026 témoignent encore de cette accumulation.⁸

L’ironie est cruelle : l’opacité qui a permis aux biais de prospérer protégeait aussi les managers d’en répondre. La directive supprime les deux protections en même temps.

Le manager se retrouve ainsi dans une position singulière : il ne peut défendre avec assurance ni les règles qu'on a fixées pour lui, ni celles dont il a hérité, ni tout ce qu'il a lui-même construit. Reste une dernière hypothèse : qu'un manager loyal continue de défendre le système malgré ses imperfections. Or la transparence pourrait lui donner des raisons d'en douter.

QUAND LE SYSTÈME CESSE DE TENIR SES PROMESSES

Beaucoup de managers ont accepté une charge de travail croissante, des responsabilités élargies et des arbitrages parfois difficiles parce qu'ils adhéraient à une promesse implicite : celle que l'effort, l'engagement et la loyauté finiraient par être reconnus. Le sociologue David Courpasson a décrit ce ressort : dans les organisations modernes, l'adhésion ne repose pas sur la contrainte, mais sur ce pacte implicite, accepté tant qu'il paraît juste.⁹

Or ce pacte se heurte aujourd’hui à une réalité bien connue des politiques de rémunération. Sur un marché du travail tendu, attirer un candidat suppose souvent de lui accorder une rémunération alignée sur le marché externe, tandis qu’en interne les budgets d’augmentation demeurent limités. Avec le temps, ces trajectoires peuvent se rapprocher jusqu’à conduire certains nouveaux entrants à être recrutés à un niveau proche, voire supérieur, à celui de managers en poste depuis plusieurs années.

Le salaire n’est jamais une simple rétribution financière. Il constitue aussi un signal de reconnaissance et un marqueur de position dans l’organisation. Lorsqu’un manager découvre qu’un nouvel arrivant le dépasse en rémunération, il peut avoir le sentiment que les règles du jeu auxquelles il a consenti ne produisent plus les effets attendus.

La situation est d’autant plus délicate qu’il devient à la fois juge et partie. Lorsqu’un collaborateur découvre un écart défavorable, il peut contester le dispositif. Un manager qui découvre le sien doit continuer à l’expliquer. Cette tension crée une dissonance difficile à soutenir durablement. Soit l’on change d’entreprise ; soit l’on change de discours. Dans ce second cas, l’engagement laisse progressivement place au service minimum ou au silence.

Et une réforme censée restaurer la confiance, portée par quelqu’un qui doute lui-même de sa justice, même sans le verbaliser, produira souvent l’effet inverse de celui recherché.

C’est là que le sujet dépasse la seule situation des managers. Les travaux sur la justice organisationnelle montrent que les salariés acceptent plus facilement des décisions qui leur sont défavorables lorsque la procédure qui les a produites est perçue comme juste : critères connus, appliqués de façon cohérente, et voies de recours réelles.¹⁰

La crédibilité du messager est nécessaire, mais elle ne suffit pas. Un manager sincère qui défend un processus perçu comme opaque ne sera pas cru ; inversement, le dispositif le plus rigoureux perdra de sa force s’il est porté par un manager épuisé ou désabusé.

Lorsque ces deux fragilités se rejoignent, elles ne produisent pas seulement un déficit d’adhésion ou un problème de communication. Elles ouvrent la voie à une rupture de crédibilité.

L’échec ne reste alors pas confiné à la conversation salariale. Une décision contestée jette le doute sur la suivante. Les comparaisons entre collègues s’enveniment. Les demandes d’information se multiplient, non plus pour comprendre mais pour constituer des dossiers. La probabilité de contentieux augmente. L’organisation se retrouve ainsi dans une situation paradoxale : plus exposée après la réforme qu’avant elle. Le véritable risque n’est donc pas le manager en tant qu’individu, mais l’érosion progressive de la crédibilité du management intermédiaire.

PRÉPARER LES MANAGERS AVANT L'ÉPREUVE DE VÉRITÉ

La bonne nouvelle, c'est que cette fragilité n'a rien d'irréversible. L'échéance de transposition a beau être passée, ces conversations ne font que commencer. Il reste donc une fenêtre pour agir. Mais pour être efficace, il faut procéder avec méthode car l'ordre des chantiers compte autant que leur contenu. Communiquer avant d'avoir corrigé, ou exposer les managers avant de les avoir préparés, reviendrait à construire un toit avant les fondations.

1. Traiter le management intermédiaire comme une population à risque

La plupart des entreprises abordent la transparence salariale comme un sujet RH ou juridique. Pourtant, son principal risque opérationnel se situe ailleurs : au niveau du management intermédiaire.

Les managers seront à la fois les premiers destinataires des contestations, les principaux interprètes des règles et les acteurs chargés de maintenir la confiance lorsque les réponses ne satisferont pas toujours les attentes.

Ils doivent donc faire l’objet d’un diagnostic spécifique, et pas seulement de celui qu’impose la réglementation. Leur niveau de compréhension des mécanismes de rémunération, leur marge réelle de décision, leur exposition aux situations de compression salariale et leur propre adhésion au dispositif doivent être évalués avant toute mise en œuvre. Car c’est leur capacité à porter durablement le dispositif qui est ici en jeu. Une organisation qui ignore l’état de son management intermédiaire pilote sa réforme à l’aveugle.

2. Corriger ce qui fragilisera ceux qui devront porter le message

Toutes les situations ne pourront pas être corrigées avant l'entrée en vigueur de la directive. En revanche, certaines doivent être traitées en priorité parce qu'elles touchent directement la crédibilité des managers.

Les situations de compression salariale, les incohérences historiques les plus visibles ou les écarts devenus difficilement défendables affaiblissent par avance le discours qui sera ensuite porté aux équipes.

La question n'est donc pas seulement de savoir quels écarts sont juridiquement risqués. Elle est aussi de savoir lesquels rendront la parole managériale moins crédible. Un porte-parole dont le cas a été réglé est un allié ; un porte-parole lésé est un risque qui se reproduit à chaque conversation.

Dans ce domaine, le coût du traitement préventif est presque toujours inférieur à celui du rattrapage. Budgéter ces corrections maintenant, à froid, coûtera généralement moins cher que de les concéder plus tard, sous contrainte et en public.

3. Clarifier les règles avant de demander aux managers de les défendre

La transparence salariale transformera des pratiques souvent implicites en sujets de discussion explicites. Les critères de rémunération, les mécanismes de progression, les principes de classification et le partage des responsabilités entre RH et managers doivent être clarifiés avant l’ouverture des demandes individuelles.

Tant que ces règles restent un ensemble d’usages tacites, le manager improvise, et l’improvisation est désormais un risque juridique autant qu’humain.

Cela vaut en premier lieu pour la grille de valeur des emplois. Puisque c’est elle qui structurera les comparaisons exigées par la directive, les organisations gagneraient à associer les managers à sa construction, ou à tout le moins à leur en faire comprendre la logique avant qu’ils aient à la défendre.

Un test simple permet de mesurer le niveau de préparation du système : soumettre un même cas réel à plusieurs managers. Si les explications divergent fortement, le problème ne vient pas des managers, mais du dispositif lui-même.

4. Préparer les réponses et le séquençage avant les messages

La plupart des organisations préparent soigneusement les messages qu'elles diffuseront. En revanche, elles anticipent moins souvent les questions auxquelles managers et RH devront répondre une fois ces messages diffusés. Or les premières demandes porteront rarement sur les situations simples : elles viseront les cas limites, les incohérences perçues, les comparaisons défavorables ou les arbitrages historiques.

Il faut donc définir en amont une doctrine de réponse. Quels écarts justifient une correction ? Quels sujets relèvent du manager et lesquels reviennent aux RH ? Quels engagements peuvent être pris, quels délais annoncés ? Cette préparation réduit le risque de réponses contradictoires et limite l’impression d’arbitraire.

La séquence compte autant que le contenu. Le manager ne doit jamais découvrir les données en même temps que son collaborateur. L’ordre n’est pas négociable : les dirigeants d’abord, qui assument publiquement les choix et les écarts ; les managers ensuite, équipés des réponses, des données et du contexte nécessaires ; les collaborateurs enfin.

Inverser cet ordre, c’est transformer chaque manager en porteur isolé d’une mauvaise nouvelle qu’il n’a pas choisie.

5. Entraîner les managers avant de les exposer

Les managers n’auront pas besoin d’une connaissance encyclopédique de la directive. Ils devront surtout savoir conduire des conversations difficiles.  La compétence recherchée n’est pas technique, elle est relationnelle.

La préparation doit donc reposer sur des situations réelles : expliquer un écart sans le minimiser, répondre à une comparaison jugée injuste, reconnaître une incohérence sans se désavouer, tenir une discussion pour laquelle aucune solution immédiate n’existe.

Les dispositifs les plus efficaces reposent sur des mises en situation construites à partir des cas réels de l’organisation. L’indicateur de sérieux est simple : le temps et le budget qu’on y consacre.

6. Installer une gouvernance durable de la transparence salariale

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à traiter la transparence salariale comme un projet à déployer, avec une date de livraison. C’est un dispositif permanent, parce que les conversations vont se répéter et se durcir à mesure que les collaborateurs maîtriseront mieux leurs droits et leurs données. Ce qui passe aujourd’hui ne passera plus nécessairement dans deux ans.

Les organisations ont donc intérêt à suivre dans le temps les questions remontées par les managers, les situations les plus contestées, les demandes récurrentes et les incompréhensions persistantes. Ces remontées servent deux fins. Ajuster les pratiques de rémunération, et repérer les fragilités du système avant qu’elles ne deviennent des sujets de défiance plus larges.

À une condition toutefois : que les managers ne restent pas seuls. Des espaces réguliers pour débriefer les situations difficiles, des interlocuteurs RH joignables rapidement pour les cas limites ou encore une capitalisation organisée des retours d’expérience permettent de transformer chaque difficulté rencontrée en apprentissage collectif plutôt qu’en épreuve individuelle.

UNE OPPORTUNITÉ, PAS UNE CONTRAINTE

La transparence salariale ne créera aucun des problèmes décrits ici. Les biais existaient déjà, la compression et la fragilité du management intermédiaire aussi. Elle met en lumière ce que l’opacité permettait de contourner ou d’ignorer.

Ce qui la rend particulièrement exigeante. Car lorsque les garants du système en sont aussi les victimes, la transparence ne restaure pas la confiance. Elle en révèle l'absence.

C'est pourquoi la ligne de partage passera aussi entre les organisations qui auront traité le sujet comme un projet juridique et celles qui auront compris qu’il s’agit d’une transformation culturelle, qui touche à la manière dont on parle de la valeur, de la performance et de la reconnaissance. Or, à ce jour, l'axe humain reste trop souvent l'impensé du chantier.

Cela suppose que dirigeants et DRH incarnent eux-mêmes la transparence qu'ils demandent à leurs managers de porter. La directive offre donc une opportunité rare pour les organisations, celle de repenser et de reconstruire le contrat managérial avant que d'autres conversations plus coûteuses ne s'en chargent. Sans quoi, le compte à rebours continuera.

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1. Gleb Tsipursky, « Feeling burned out at work? Here’s the fix. », Washington Post, décembre 2025. ↩︎
2. Malakoff Humanis, Étude Absentéisme 2026 (analyse des arrêts déclarés de 3,8 millions de salariés et 10e édition du baromètre annuel), juin 2026. ↩︎
3. Pierre Bourdieu, Le Sens pratique, Les Éditions de Minuit, 1980. ↩︎
4. Directive (UE) 2023/970, article 7. ↩︎
5. Directive (UE) 2023/970, article 4 §4. ↩︎
6. John Stacey Adams, « Inequity in Social Exchange », Advances in Experimental Social Psychology, vol. 2, 1965. ↩︎
7. Mahzarin Banaji & Anthony Greenwald, Blindspot: Hidden Biases of Good People, Delacorte Press, 2013. ↩︎
8. APEC, Inégalités femmes-hommes, mars 2026. ↩︎
9. David Courpasson, L’action contrainte. Organisations libérales et domination, PUF, 2000. ↩︎
10. Jerald Greenberg, « Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow », Journal of Management, vol. 16, n° 2, 1990. ↩︎