Et si le plus grand risque financier de votre entreprise ne figurait pas dans votre bilan comptable ?

Aujourd’hui, l’engagement collaborateur est souvent perçu comme un sujet RH secondaire, parfois flou, associé au bien‑être au travail. Pourtant, la réalité est sans appel : en cas de désengagement, une équipe coûte cher, que ce soit en productivité, en turnover ou en absentéisme, et affaiblit la marque employeur. Dans un contexte où la compétition pour les talents s’intensifie et où les organisations doivent se transformer plus vite que jamais, l’engagement n’est plus un simple “nice-to-have”. 

C’est un actif stratégique, aussi déterminant que votre marge ou votre croissance.

UN NOUVEAU RAPPORT AU TRAVAIL : POURQUOI L’ENGAGEMENT DEVIENT CRITIQUE AUJOURD’HUI

Au cours des dernières années, le rapport au travail a profondément évolué. Les attentes des salariés ne se limitent plus à un cadre agréable ou à une rémunération compétitive : ils recherchent du sens, de la reconnaissance, un modèle managérial cohérent et un environnement où ils peuvent progresser. Cette transformation n’est pas le fruit d’un phénomène ponctuel, mais d’une convergence de facteurs : 

• la généralisation du travail hybride,
• l’accélération des transitions (IA, restructurations, transformation des compétences),
• la pression accrue sur les managers,
• des attentes générationnelles plus affirmées,
• et une fragilisation de la santé mentale dans les organisations.

Face à cette réalité, la question de l’engagement salarié n’a jamais été aussi cruciale. Les organisations doivent évoluer rapidement, attirer et fidéliser des talents plus exigeants, innover dans un contexte incertain et préserver la santé mentale de leurs équipes.

Pourtant, une conclusion ressort de toutes les études récentes : l’engagement chute, et la France se distingue malheureusement.

Selon Gallup, seuls 8 % des salariés français sont engagés (un des taux le plus faibles d’Europe), contre 13 % en moyenne sur le continent et 21 % au niveau mondial.

Ce chiffre révèle un malaise profond dans notre rapport au travail : les collaborateurs accomplissent leurs missions, mais ne vibrent plus. Ils n’éprouvent plus d’élan, de motivation intrinsèque ou de connexion émotionnelle avec leur entreprise.

L’effort est présent, mais l’énergie disparaît. 

Et lorsque l’énergie disparaît, c’est toute l’organisation qui ralentit.

DÉFINIR CLAIREMENT L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR POUR MIEUX LE PILOTER

L’engagement est souvent confondu avec la motivation ou la satisfaction. Un salarié peut être motivé, mais manquer de moyens pour agir efficacement. Il peut aussi apprécier ses conditions de travail tout en restant passif.

L’engagement correspond au degré d’implication, d’attachement et de loyauté envers l’entreprise. Il repose sur un lien émotionnel fondé sur le sens, la reconnaissance et la qualité de l’expérience collaborateur. Un collaborateur ne s’engage pas uniquement parce qu’il “aime son travail”, mais parce qu’il comprend où il va, pourquoi il y va, et qu’il se sent reconnu et soutenu dans ce chemin.

Il ne s’agit ni de travailler tard, ni d’être toujours enthousiaste, ni de rester fidèle par loyauté. L’hyperactivité ou le présentéisme ne sont pas non plus des preuves d’engagement.

Un salarié engagé :

• comprend la contribution de son rôle au projet global,
• se sent reconnu et soutenu,
• est animé par une motivation qui dépasse les obligations,
• agit spontanément dans l’intérêt collectif,
• apporte fiabilité, initiative, coopération et qualité.

Un collaborateur réellement engagé se projette dans l’entreprise, s’investit avec conviction et contribue activement à sa performance.

Il ne fait pas “plus”. Il fait mieux.

En d’autres termes, l’engagement repose sur l’alignement entre les aspirations et les valeurs du collaborateur et la vision de l’organisation.

Toutes les entreprises ont donc intérêt à cultiver cet engagement pour améliorer la rétention et la productivité.

L’engagement, c’est la qualité de l’énergie. Pas la quantité d’effort.

MESURER : POURQUOI SUIVRE LES KPI RH EST UN IMPÉRATIF STRATÉGIQUE 

Pour beaucoup d’entreprises, l’engagement reste un baromètre annuel, rangé entre “qualité de vie au travail” et “attractivité”, parfois perçu comme une formalité RH. En réalité, c’est un enjeu de compétitivité majeur.

Le faible engagement représente un coût colossal : 8 900 milliards de dollars, soit 9 % du PIB mondial, selon Gallup.

En France, l’impact est tout aussi tangible : le désengagement coûte en moyenne 14 840 € par salarié et par an, selon l'indice IBET 2024 publié par le groupe APICIL (Ce qui inclut l’absentéisme, le turnover, la baisse de productivité et la dégradation du climat social). 

Ces chiffres rappellent une réalité simple : ne pas piloter l’engagement revient à accepter une perte financière durable et évitable.

Dans un environnement où :

• 43 % des salariés français déclarent un stress élevé,
• 59 % disent “souffrir ou avoir des difficultés”,
• la solitude au travail augmente avec le télétravail,

…ne pas mesurer l’engagement revient à perdre la compréhension réelle de l’expérience vécue par les collaborateurs.

Pour objectiver la situation, les entreprises doivent s’appuyer sur des indicateurs RH pertinents et alignés sur leur stratégie. Cela inclut notamment le baromètre d’engagement, le suivi de l’eNPS (Employee Net Promoter Score), le taux de turnover, l’absentéisme ou encore les données issues des enquêtes internes.

La mesure de l’engagement permet de :

• identifier les irritants réels,
• prioriser les leviers à fort impact,
• éclairer les décisions RH et organisationnelles,
• piloter l’évolution dans le temps,
• et éviter la “fatigue du sondage” générée par des enquêtes classées sans suite.

L’engagement doit être un KPI stratégique, aussi essentiel que la croissance, la marge ou la satisfaction client.

DE LA DONNÉE À L’ACTION : PILOTER L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR EN CONTINU

Trop d’organisations s’arrêtent à l’étape de la mesure, comme si disposer d’un tableau de bord suffisait à améliorer la réalité. Or, la donnée n’est qu’un point de départ. 

Aucun tableau de bord, même précis, ne transforme une culture d’entreprise sans actions concrètes. C’est précisément là que les organisations échouent souvent : la “fatigue du sondage” s’installe lorsque les retours n’entraînent aucun changement. 

Mesurer l’engagement est indispensable. Mais ce n’est pas suffisant. Car ce que les entreprises n’anticipent pas, c’est que trop de données sans action renforcent le désengagement au lieu de le réduire.

Les entreprises qui échouent dans leur démarche d’engagement commettent généralement trois erreurs :

- L’absence de priorisation. Elles veulent tout traiter en même temps — charge mentale, communication interne, leadership et rôle du manager, développement des compétences, valeurs, workflows internes, etc. — ce qui conduit à l’éparpillement et, finalement, à l’inaction.

- Le décalage entre le temps RH et le temps des équipes. Une analyse sur plusieurs mois suivie d’un plan d’action publié six mois plus tard ne crée plus d’impact : les collaborateurs ont déjà basculé sur d’autres préoccupations.

- Une approche trop descendante. Lorsque les actions sont décidées au siège sans implication du terrain, elles sont perçues comme déconnectées et perdent immédiatement leur légitimité.

La clé ?  Coconstruire et redonner aux managers un rôle central.

TRANSFORMER LES MANAGERS EN ACTEURS DE L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR 

L’engagement se construit au quotidien, grâce au leadership et au management de proximité.

Le manager joue un rôle absolument déterminant dans l’engagement. Ce n’est pas un slogan : c’est un constat universel. Selon Marcus Buckingham (Gallup) : les collaborateurs ne quittent pas leur entreprise, ils quittent d’abord une expérience managériale ("People don’t leave jobs, they leave managers").

À l’inverse, un manager qui sait donner de la clarté, reconnaître les efforts, créer un espace de confiance et accompagner les priorités est capable de compenser beaucoup d’irritants structurels. 

L’engagement ne demande pas des actions chronophages, mais des actions cohérentes, régulières et incarnées. Transformer un manager en coach est l’un des investissements les plus rentables pour sécuriser une performance durable.

Par exemple, avec un point hebdo de 10 minutes.

Certaines équipes que nous accompagnons utilisent ce rituel pour aligner les priorités et lever les obstacles. 

Chaque collaborateur partage :

• Son focus prioritaire de la semaine.
• Son besoin spécifique pour avancer.
• Un succès ou point positif récent.

Résultats observés :

• amélioration de la clarté,
• montée en autonomie,
• meilleure coopération,
• réduction des tensions sur les priorités.

Ce rituel transforme la posture de "gestionnaire de tâches" en celle de "coach de la performance". 

Un rituel simple. Un impact rapide. Une transformation durable.

L’ENGAGEMENT COLLABORATEUR, UN SUJET STRATÉGIQUE

L’engagement collaborateur n’est pas qu’un sujet de bien‑être ou de QVT.

C’est un véritable levier de compétitivité, de transformation et de performance durable. 

Dans un pays où seulement 8 % des salariés se disent engagés, il y a une urgence stratégique. L’engagement n’est pas un concept flou : il se pilote, se mesure et influence directement l’avenir économique. À travers des KPI RH, un baromètre d’engagement, l’Enps… mais surtout une capacité réelle à transformer les données en actions concrètes.

Les équipes travaillent. Mais pour que les organisations avancent, innovent et se transforment durablement, elles doivent vibrer.

Et faire vibrer les équipes ne relève pas de l’intuition. Cela se pilote. 

Vous souhaitez mesurer l’engagement de vos équipes, identifier les leviers prioritaires et transformer cette énergie en performance ? Chez ACT-ON STRATEGY, nous accompagnons les entreprises dans cette dynamique ! 

Un projet ? Contactez-nous pour en discuter.

Découvrez nos projets clients pour en savoir plus !

Chaque année, la campagne salariale représente un exercice stratégique pour les directions RH. Mais dans les faits, elle mobilise souvent des heures, voire des semaines de travail : fichiers Excel multiples, versions parallèles, validations successives, risques d’erreur… Autant de contraintes qui rendent le pilotage complexe et peu sécurisant.

À travers cette vidéo démo, Charlin DJINTCHUI, Senior Manager chez ACT-ON DATA, vous montre comment le module Comp&Ben, intégré à la solution DATA for people, change en profondeur la manière de conduire vos campagnes salariales.

CE QUE VOUS ALLEZ DÉCOUVRIR :

Tout au long de la vidéo, la démonstration s’appuie sur des cas d’usage concrets du module Comp&Ben et sur les étapes clés d’une campagne salariale.

Vous découvrez notamment :

• La création et la configuration d’une campagne salariale : paramétrage des règles, des populations et des enveloppes budgétaires en quelques minutes, dans un environnement unique, centralisé et sécurisé.
• La fin des fichiers multiples : toutes les données sont regroupées dans un seul outil, sans versions parallèles ni échanges non maîtrisés.
• Une implication des managers cadrée et sécurisée : chaque manager dispose d’une vue claire, avec les bons droits d’accès, pour formuler ses propositions dans un cadre défini par les RH.
• Un pilotage en temps réel : suivi de l’avancement de la campagne, visualisation des propositions et capacité à arbitrer avant validation.
• Une consolidation fluide, quelle que soit la taille de l’organisation : aucun retraitement manuel, aucune perte d’information, les décisions restent tracées jusqu’à la validation finale.

LES BÉNÉFICES POUR VOTRE ORGANISATION :

Un pilotage plus simple, plus rapide et plus fiable !

• Gain de temps significatif pour les équipes RH, grâce à l’automatisation des étapes clés et à la centralisation des données.
• Décisions salariales plus justes : simulations, comparaisons et arbitrages permettent de décider sur la base d’informations fiables et consolidées.
• Meilleure collaboration entre RH et managers : chacun intervient à son niveau, avec une vision claire et des règles partagées.
• Réduction des risques liés aux erreurs, aux incohérences et aux retraitements manuels.

Comp&Ben permet ainsi de passer d’un exercice lourd et peu lisible à un processus structuré, piloté et sécurisé.

POURQUOI CHOISIR ACT-ON DATA POUR ACCOMPAGNER VOTRE COMPAGNE SALARIALE ?

Nous accompagnons les organisations dans le pilotage de leurs enjeux RH grâce à une approche qui met la data au service de décisions humaines éclairées.

Avec DATA for People, notre solution est conçue pour répondre à des problématiques métiers concrètes : fiabiliser les données, structurer les processus et faciliter la prise de décision.

Le module Comp&Ben s’inscrit pleinement dans cette approche :

• Solution pensée pour les usages RH et managériaux,
• Pilotage sécurisé et traçable des campagnes salariales,
• Interface claire qui privilégie l’efficacité plutôt que la complexité.

Notre objectif : vous permettre de conduire vos campagnes de révisions salariales plus sereinement, avec une meilleure visibilité et des décisions prises en toute confiance.

UN BESOIN ? UN PROJET EN COURS ?

Vous souhaitez :

• Simplifier vos campagnes de révisions salariales ?
• Gagner en visibilité sur vos budgets et vos arbitrages ?
• Sécuriser vos processus RH ?

Nous sommes là pour vous accompagner !

Découvrez le module Comp&Ben ou demandez une démo sur dataforpeople.fr

À voir ou à revoir !

ACT-ON DATA

Regard (auto)critique et sans tabou sur les travers de la Tech, cet article interroge le poids des récits dominants et leur impact sur la capacité à révéler de nouveaux talents dans la tech, notamment féminins et issus de parcours atypiques. Une réflexion de fond, toujours d’actualité, pour faire évoluer durablement les pratiques de recrutement et d’inclusion. Un constat toujours d’actualité… et des pistes concrètes pour agir.

LES TALENTS DANS LA TECH FACE AU POIDS DES RÉCITS EXISTANTS

En 2023, il est toujours aussi difficile de recruter des développeurs. Le métier est en plein essor, les profils sont sursollicités et l’offre peine encore à rencontrer la demande. En outre, le métier n’a toujours pas suscité de vocations pour des profils issus de parcours plus atypiques… et la population féminine n’est toujours pas présente en nombre.

Si nous voulons faire évoluer cette situation, préjudiciable pour nos entreprises et pour notre société, nous devons cesser de traiter le problème du numérique à l'école par le seul techno-centrisme, qui consiste à équiper collèges et lycées de matériel divers.

Optons pour d’autres voies, et notamment celle de la "connaissance d'un langage" qui permettra de développer des programmes, et par la suite de susciter des vocations de développeur...

Comment enseigner la programmation ? Qui doit le faire ? Comment susciter des vocations ? Voilà des interrogations beaucoup plus pertinentes, auxquelles il nous faut répondre rapidement.

CHANGER DE REGARD… POUR RÉVÉLER ET ATTIRER DE NOUVEAUX "TALENTS TECH"

Nous touchons là au sujet de l’humain… Les préjugés, le besoin d'identification, l'imagination individuelle, l’imaginaire collectif, les représentations, les projections…

Il semblerait donc logique de se tourner vers les sciences humaines et sociales, telles que l’histoire, la sociologie, la psychologie, l'anthropologie ou l'ethnologie. L’idée étant de faire appel à des profils plus atypiques, de solliciter d’autres parcours d’apprentissage et de vie, pour faire émerger une nouvelle génération de développeurs.

À titre d’exemple, nous pouvons citer les travaux de Georges Balandier qui a proposé le concept de techno-imaginaire (importance de la technique et des machines dans notre imaginaire contemporain, forgé par des récits mythologiques) et ceux du chercheur Pascal Plantard, anthropologue des usages des technologies numériques à l'université de Rennes 2 (cessons au passage d'être exclusivement centré sur Paris pour nourrir nos réflexions).

Ce dernier rappelle que les techno-imaginaires sont les matériaux de base des représentations qui déclenchent et orientent les pratiques numériques.

En allant dans ces directions, nous pouvons ainsi tenter de mieux comprendre ce pourquoi le jeune public féminin s’autocensure. Et ce, en dépassant évidemment des explications du style "geek asocial", alors que les projets informatiques sont avant tout le fruit d'un travail d'équipe.

Et il s’avère que les différentes recherches sur le techno-centrisme nous pousse à modéliser des imaginaires, dont les déterminants sont essentiellement anglo-saxons et masculins. Une partie de la réponse à la question posée est peut-être donc à chercher de ce côté-ci…

PUISER DANS LE RÉEL… ET RENDRE AUX FEMMES LA PLACE QUI LEUR REVIENT DANS LA TECH…

Il existe pourtant de nombreuses références de pensées et modèles entrepreneuriaux français, notamment dans la recherche et l’industrie, qui n’ont pas à rougir vis-à-vis des anglo-saxons ou plus récemment de l’Asie.

Qui se souvient aujourd’hui de l'entreprise française Jeulin qui proposait, dès le milieu des années 80, des solutions à base d'écrans tactiles et de robots pour l'éducation, notamment pour l'apprentissage de l'informatique, comme le souligne Pascal Plantard ?

Une certaine histoire semble n’avoir plutôt retenu que les grands programmeurs masculins. Sauf qu'en remontant le temps jusqu'au 19ème siècle, l'Histoire nous instruit de l'existence d'Ada Lovelace, fille de Lord Byron et amie de Charles Babbage, qui inventa le premier algorithme logiciel théorique au monde ! 

Plus près de nous, durant la seconde guerre mondiale, à Bletchley Park, des femmes pionnières de la programmation informatique décryptaient les codes allemands. Alan Turing n'était donc pas seul dans ce domaine, mais c'est pourtant à lui qu'un film a été consacré...

Quant à Margaret Hamilton, elle a joué un rôle clé dans le programme Apollo, où elle a dirigé le groupe dédié aux logiciels de vol. Le terme d'ingénierie logicielle lui revient. On pourrait également évoquer le rôle des mathématiciennes afro-américaines dans le programme spatial américain, tout comme celui de Grace Hopper, docteur en mathématiques et à l'origine, en 1959, du langage COBOL.

RÉÉCRIRE LES RÉCITS POUR FAIRE ÉMERGER DE NOUVEAUX TALENTS DANS LA TECH

Si ces pionnières sont longtemps restées dans l'ombre, les lignes commencent tout doucement à bouger. Cela contribue ainsi à la réécriture de grands récits mythologiques qui devraient contribuer à faire bouger l'imagination individuelle et l’imaginaire collectif, en matière de numérique et des métiers associés.

Il faut poursuivre dans cette voie des grands récits, à l'instar de ce qu’a fait la France en matière d'imaginaire collectif dans le domaine de l'espace avec Thomas Pesquet (encore un homme !) et Claudie Haigneré, première femme française dans l’espace, afin que les jeunes femmes ne se sentent plus exclues de l'univers numérique.

AGIR DANS LA DURÉE SUR LE TRIPTYQUE « ÉDUCATION, SOCIÉTÉ, RECRUTEMENT »

Outre le niveau « macro », il nous faut aussi agir au niveau « micro ». En particulier dans les pratiques de recrutement qui doivent être le plus ouvertes possibles : écoles d'ingénieurs, universités et circuits courts types BTS.

Même chose en ce qui concerne les langages de programmation et des univers de type Linux. C'est ce qui nous amènera à recruter des profils de « bricoleur », au sens anthropologique du terme, où l'innovation est un processus basé sur des emprunts, des modifications, des recombinaisons inédites d'éléments existants, ainsi que l’a fait remarquer le paléoanthropologue Pascal Picq.

Enfin, il nous faut revoir nos modes d'interactions avec les écoles d'ingénieurs, où les enseignants ne se mettent pas dans la problématique des industriels.

On le voit, ce triptyque « éducation - société - recrutement » va demander beaucoup d'efforts et de temps à "remuer", afin de susciter des vocations dans tous les métiers du numérique (et pas seulement les créneaux à la mode, comme c'est le cas aujourd'hui).

Au fond, le meilleur instrument pour former et recruter davantage de développeurs et de femmes dans ce métier, c’est encore le bâton de pèlerin... pour expliquer et convaincre nombre d'interlocuteurs. Et ce, durant de longues années (encore) !

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Institution financière de premier plan au Luxembourg, la BIL a fait appel à ACT-ON Belgium pour mettre en œuvre les modules Cornerstone Recruitment et Onboarding au sein de son environnement LMS Cornerstone existant.

LE BESOIN...

• Compléter la solution Cornerstone Learning existante par une approche complète de la suite de talents.
• Déployer une stratégie de gestion des talents beaucoup plus intégrée.
• Remplacer leur ancien outil de recrutement afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle et la communication avec les candidats.
• Mise en place d'un outil d'intégration pour récupérer les documents des nouveaux embauchés.
• Mise en place d'une solution pour soutenir les processus de gestion des performances et des carrières.

NOTRE RÉPONSE...

• Mettre en œuvre le recrutement Cornerstone aligné sur les processus.
• Créer un site de carrière interne pour les employés.
• Prendre en charge les API pour l'intégration des sites de carrière.
• Mettre en place des formulaires d'accueil et une extraction automatisée et sécurisée des documents.
• Mise en place de plusieurs processus de gestion des performances.
• Intégrer les processus d'évaluation des talents permettant de visualiser de multiples indicateurs de talents
• Mettre en place un outil de gestion efficace des successions

AVANTAGES POUR LE CLIENT...

• Des processus de recrutement normalisés.
• Une plus grande implication des responsables du recrutement.
• Création d'utilisateurs en douceur grâce à l'onboarding.
• Processus de performance permettant de suivre les objectifs de livraison et de développement.
• Processus d'évaluation des talents s'appuyant sur les résultats du processus de performance.
• Intégrer la solution d'apprentissage dans le processus d'évaluation des talents.

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Mutualiste dans l’âme, activiste par conviction, Aéma Groupe est le groupe mutualiste de protection né du rapprochement entre Macif et AÉSIO mutuelle. Avec l’acquisition d’Abeille Assurances en 2021 suivie de la création d’Ofi Invest en 2022, Aéma Groupe réalise un chiffre d’affaires de 16,1 milliards d’euros en 2024. Ses plus de 20 000 collaborateurs et 1 800 délégués œuvrent au quotidien pour accompagner et protéger 12,1 millions d’assurés. Multimarques, multiréseaux et multimétiers, Ce groupe couvre l’ensemble des besoins de protection (assurance dommages, santé-prévoyance, épargne-retraite et gestion d’actifs). Aéma Groupe veut apporter des réponses éclairées, constructives et humaines face aux grands enjeux de protection liés aux transitions actuelles. En poursuivant la construction d’un acteur mutualiste de premier plan, il crée un modèle inédit, hybride et ouvert capable d’apporter des solutions plus justes, plus adaptées au monde d’aujourd’hui et de demain.
Cette entreprise a fait appel à ACT-ON DATA pour l’accompagner dans la conception et la mise en œuvre d’un outil de reporting RH centralisé.

L’objectif : disposer d’une plateforme de données RH Groupe fiable, sécurisée et structurée, afin de produire des indicateurs RH Groupe, de permettre un benchmark interne et externe, et de sécuriser la transmission des données.

LE BESOIN…

Face à une organisation multi-marques et une diversité de pratiques et outils RH, Aéma Groupe devait relever plusieurs défis clés : 

• Centralisation des données RH : Rassembler les données RH issues de l’ensemble des marques du Groupe dans un outil unique permettant le partage d’un référentiel commun, le calcul d’indicateurs, la production de tableaux de bord, et la réalisation de benchmarks internes et externes. 
• Réduction de la charge opérationnelle RH : Automatiser les flux de données et sécuriser leur transmission, tout en fiabilisant les indicateurs partagés. 
• Réponse aux obligations réglementaires : Faciliter la production des livrables exigés par les autorités de contrôle en assurant la conformité des données. 

NOTRE RÉPONSE…

Pour accompagner le Groupe Aéma dans ce projet structurant, ACT-ON DATA déploie une démarche progressive, collaborative et orientée résultats : 

• Cadrage fin et progressif du projet : Animation d’ateliers de conception technique et fonctionnelle en lien avec les marques, structuration du projet en 5 lots thématiques (effectifs, absentéisme, rémunération, formation, mobilité), et planification en deux grandes phases (2025-2026). 
• Architecture data modulaire et sécurisée : Mise en place d’un socle technique commun assurant la transmission automatisée et sécurisée des informations par marque, la fiabilité des données transmises, et leur homogénéisation. 
• Approche itérative et pragmatique : Chaque lot fait l’objet d’un cycle dédié de conception, recette et déploiement, permettant de valider les flux de données et d’ajuster les indicateurs en continu. 
• Pilotage rigoureux du projet : Coordination entre les directions RH, les référents métiers, les équipes IT et les représentants data via des comités de suivi hebdomadaires et des Comités de projet mensuels assurant une gouvernance projet fluide. 

LES BÉNÉFICES CLIENT…

Grâce à l’intervention d’ACT-ON DATA, le Groupe Aéma va pouvoir :

• Disposer d’un référentiel RH unifié : Un outil centralisé pour l’analyse, le benchmark et le pilotage des données RH sur l’ensemble des marques du Groupe.
• Automatiser et fiabiliser les processus RH : Un gain de temps significatif pour les équipes RH grâce à l’automatisation des transmissions et à la fiabilité accrue des indicateurs.
• Constituer une base solide pour les projets futurs : Un socle data évolutif permettant d’envisager l’intégration de nouveaux indicateurs ou de solutions analytiques plus avancées à moyen terme.
• Renforcer la conformité réglementaire : Une transmission des données maîtrisée, conforme au RGPD et adaptée aux contrôles externes.

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