« #HumanTech 2022-2027 » par Philippe FERRY

ACT-ON GROUP ouvre une nouvelle page de son histoire. Le groupe entreprend une transformation significative, avec une évolution de son positionnement, une restructuration de son offre et une refonte de sa marque. Philippe FERRY, Président, revient sur ce projet phare et nous détaille plus globalement les grandes orientations stratégiques du projet d’entreprise : #HumanTech 2022-2027. Interview par Malha BENTALEB, sans "langue de bois"…

Malha BENTALEB : ACT-ON GROUP lançait en 2022 un projet d’entreprise ambitieux « HumanTech 2022-2027 ». Pourriez-vous nous en dire plus sur la stratégie du groupe et son repositionnement ?

Philippe FERRY : le projet ne date pas d’hier. Il est en réalité le fruit d’une longue maturation et réflexion, avec aussi - il faut bien l’avouer - une part d’intuition sur l’évolution de notre marché. Inspiré en partie par les échanges avec nos clients et notre écosystème élargi.

Dans cette optique, nous avons su au fil des années saisir des opportunités et créer des start-ups axées sur des domaines de niche. En lien avec les SIRH, et plus généralement, avec la transformation digitale :  le big data, les nouvelles technologies et la transformation culturelle. Une fois ces start-ups devenues matures, il nous est apparu logique de revendiquer et d’intégrer ces nouvelles offres.

En parallèle, pour accompagner notre croissance, nous avons également développé un modèle reposant sur plusieurs Business Units, afin de booster nos offres. Grâce à ces leviers organiques, nous sommes progressivement passés d’une PME à une ETI et, sur le plan externe, nous avons procédé à un rachat (I-RH Partner).

Pour éviter une dispersion préjudiciable à notre développement, tenir compte des aspects financiers, de nos échéances et objectifs à atteindre, nous avons ressenti le besoin de retrouver un projet commun et nous restructurer.

Finalement, le plus important quand on dirige une entreprise, c’est avant tout de ressentir les tendances du marché, de se positionner en avance de phase, pour finalement occuper pleinement le terrain au moment où le marché devient mature… Il est donc essentiel de rester alerte, innovant et ne pas nous reposer sur nos lauriers !

M.B : HumanTech, c’est à la fois un positionnement de marché et un projet d’entreprise… Mais concrètement, à quoi renvoie ce concept ?

P.F : notre positionnement de marché, le #HumanTech, est la façon dont nous souhaitons être perçus par nos clients, ce qui nous permet de nous démarquer et qui résume en un mot-valise l’essentiel de nos activités. C’est une composante importante de notre stratégie « #HumanTech 2022-2027 » qui, elle, est un cap que nous nous fixons pour le groupe d’ici 2027.

C’est pourquoi il est essentiel de garder un œil attentif sur l’efficacité de notre positionnement via les retours terrain, pour s’assurer que nous restons en phase avec notre marché : pouvoir apporter la bonne réponse, au bon endroit et au bon moment !

Le #HumanTech va toutefois bien au-delà d'un simple concept marketing. C'est avant tout une conviction forte, fondée sur une observation attentive des tendances sociétales, économiques et organisationnelles.

Elle prend racine dans un triple constat, formulé il y a presque 10 ans de cela - en 2014, pour être tout à fait précis, puisque c’est l’année durant laquelle nous avons engagé la diversification de nos activités en investissant le champ de la data.

Le constat formulé alors était le suivant : ce qui allait bouleverser les années à venir était l’économie de la donnée (la data), les algorithmes pour faire parler cette donnée (l’IA) et la technologie pour exploiter ces dernières et répondre à des enjeux métiers très précis.

Il semblait alors quasiment certain que le monde économique dans son ensemble n’échapperait pas cette nouvelle révolution digitale. Et que les entreprises allaient devoir se transformer.

Et pour réussir leur transformation, ces dernières allaient devoir investir sur ces grands axes technologiques, mais aussi faire évoluer leurs organisations, et avec elles, leurs cultures d’entreprise.

La voie d’ACT-ON GROUP pour les années futures était donc toute tracée… il allait falloir nous transformer, passer d’une entreprise purement axée sur les RH et SIRH, à un groupe capable d’accompagner ces grandes mutations, qu’elles soient organisationnelles, digitales ou culturelles. Et ce, en agissant sur les deux composantes clés de la transformation d’une entreprise : l’Humain & la Technologie.

Le temps nous aura finalement donné raison… et aujourd’hui, il n’y a plus de débat. L’Humain et la Technologie sont indissociables, et ce sont bel et bien eux les accélérateurs clés de la transformation des entreprises !

M.B : Passer justement d’une offre purement RH et SIRH à une offre élargie à la TECH et DATA, puis au change management… était-ce une évolution logique, voire naturelle pour le groupe ?

P.F : naturelle, je ne sais pas. Dans tout projet de transformation, il y a toujours des freins et résistances à lever… C’était en tout cas une évolution logique, mais surtout pertinente.

Grâce à notre expertise en RH et SIRH, notre cœur d’activité historique, nous avons enrichi notre compréhension des enjeux et du rôle de l'Humain dans l'entreprise.

Le DRH peut apporter de la performance, tant au niveau des résultats économiques, que de l’engagement des collaborateurs ou de l'optimisation des systèmes d'information RH. En explorant la dimension technologique du SIRH, nous avons cherché à épouser en avance de phase les évolutions à venir de notre cœur d’activités historique et à valoriser la part croissante de la Tech, avec toujours en tête le triptyque gagnant des années futures : la data, l’IA et leur exploitation métier par la Tech.

Cet engagement nous a permis de dépasser les frontières de la DSI et de la DRH, d’élargir le champ des possibles. Renoncer au SIRH aurait été une grave erreur, car grâce à cette activité et aux tremplins qu’elle nous a offerts, nous touchons désormais toutes les strates de l'organisation.

M.B : Qui dit plan de transformation pour ACT-ON GROUP dit grands enjeux, objectifs stratégiques, évolution du modèle d’entreprise et de son organisation… Un mot à ce sujet ?

P.F : l’ambition est claire, ACT-ON GROUP doit devenir incontournable sur son marché, s’imposer comme un acteur leader et être reconnu en tant que tel par les grandes entreprises.

Atteindre une taille critique est également une de nos priorités, car nous tenons à maintenir notre indépendance, sans avoir forcément besoin de nous associer à d'autres cabinets pour répondre à ce que nous appelons communément les « grands deals ».

Je tiens particulièrement à ce que nous ne nous transformions pas pour autant en un grand groupe « généraliste » qui fait tout, mais qui en réalité ne fait rien… En tout cas, rien de concret du point de vue métier, car je suis convaincu que nous vivons dans un monde qui a besoin de « spécialistes ».

Ce qui fait aujourd’hui notre force, c’est la qualité de nos offres et de nos expertises. Et nous devons impérativement préserver cet atout.

D’ailleurs, pour plus de clarté et de visibilité, le groupe a été réorganisé en quatre grandes branches d’activités qui structurent aujourd’hui nos grandes expertises : ACT-ON STRATEGY, ACT-ON HRIS, ACT-ON DATA et ACT-ON TECHNOLOGY. Structurellement, nous ne voulions pas démanteler nos offres ou nos « Business Units », mais simplement créer de plus grandes entités pour travailler ensemble et favoriser l’émulation.

Un autre objectif essentiel est de continuer à répondre aux attentes de nos collaborateurs, en favorisant l’écoute et le mouvement. Le changement d’échelle bouscule, certes, mais nous permet d’offrir des espaces de jeu élargis à nos collaborateurs, favorise la mobilité et la progression de carrière, en même temps que l’élargissement de notre offre interne de services RH.

Enfin, parmi les points importants sur lesquels nous travaillons pour assurer la pérennité de l’entreprise, il en est un qu’il convient de ne pas occulter : la question de ma succession et de la succession en général. Je m’attache à la planifier, afin que la transition soit fluide. C’est un sujet que les dirigeants rechignent trop souvent à traiter, mais qui est pourtant essentiel…

M.B : Ce changement de positionnement, d’offre et d’image arrivent-ils à temps pour renforcer notre compétitivité par rapport à la concurrence ? 

P.F : l’approche que nous défendons est déjà novatrice sur le marché. De plus, la solidité de notre nouvelle organisation nous permettra de fonctionner comme un grand groupe, sans pour autant être impactés par de lourds processus ou perdre le contact avec nos collaborateurs. Nous essayons finalement de garder le meilleur des deux mondes.

Notre culture d’entreprise fait déjà notre force. Cela peut sembler étonnant, mais elle contribue sans aucun doute à notre performance, à retenir nos talents. Contrairement à certains concurrents, nous refusons que notre organisation ne repose que sur des "champions" ou qu’elle fonctionne en "baronnies". Nous tenons à mettre en avant la force de notre collectif et l’excellence de chacun.  

Cependant, nous avons toujours un déficit d'image à combler, car nous sommes toujours perçus comme un acteur de niche sur nos différentes activités. Nos clients ne sont pas toujours conscients de la richesse de nos offres qui englobent l’ensemble des besoins inhérents à leurs projets de transformation. Il nous faut désormais prioritairement palier à cela !

M.B : Des défis ou obstacles particuliers à surmonter à l’externe ?  

P.F : la concurrence ne m’effraie pas du tout, car j’ai confiance en ce que nous faisons. A mes yeux, les principaux défis auxquels nous risquons d’être confrontés sont plutôt liés aux instabilités du monde actuel : une bulle financière qui éclate, une décision politique imprévisible, un contexte géopolitique instable… peut-être les trois… l’Histoire est malheureusement cyclique.

Sans faire de prospective ou jouer les "Cassandre", les récents développements économiques et géopolitiques sont autant de signaux faibles et forts à prendre très au sérieux : enlisement du conflit ukrainien, loi de programmation militaire en France, situation tendue dans la baie de Taiwan, dédollarisation des BRICS, nouvelle euphorie (bulle ?) des marchés financiers aux US…

Nous restons donc alertes et nous préparons à ces éventualités. Grâce à une veille permanente et en adoptant une approche de croissance raisonnée.

Toutes les décisions que nous prenons doivent permettre à notre entreprise de résister à n’importe quel choc ou coup dur, voire à une décroissance, sans avoir recours à des plans sociaux ou à des mesures d'austérité.

M.B : La mutation de la marque ACT-ON GROUP implique-t-elle aussi une transformation de la culture du groupe, de son ADN ?

P.F : notre ADN ne peut qu’évoluer, car il doit assumer notre changement de taille. J’aime faire le parallèle entre notre groupe et un être humain qui grandit : nous passons aujourd’hui à l’âge adulte. Cela ne veut pas dire que nous renoncerons à nos fondamentaux, mais nous devons accepter ce que nous devenons. Rester humbles mais pas effacés… et être fiers de nous !

Quant à nos valeurs, elles demeurent inchangées et sont avant tout humaines : l’engagement, la confiance, la bienveillance… Pour les préserver, je reste personnellement en alerte permanente. Notre DRH croit d’ailleurs profondément en ces valeurs. Elle est un peu notre "gardienne du temple". Elle veille d’ailleurs à ce qu’elles soient respectées et incarnées au plus haut niveau. Il en va de l’exemplarité de notre corps dirigeant. 

Sur le plan des moyens enfin, nous avons recruté au fur et à mesure dans toutes nos Directions Fonctionnelles pour suivre la croissance du groupe et améliorer la « qualité de services » en interne. Nous mettons également des moyens pour que les locaux soient agréables, partir en séminaire, organiser des soirées… Nous faisons attention à l’équilibre de chacun. De même, nos budgets sont accordés pour que les managers puissent consacrer du temps à leurs collaborateurs. C’est un point essentiel.

M.B : Des risques, des avantages ou des opportunités en particulier, pour l’ensemble de nos collaborateurs ?

P.F : je ne prévois pas d’impact majeur pour les collaborateurs, même s’il peut sembler étrange pour certains de se retrouver intégrés à une nouvelle branche d’activités ou au groupe. Ces changements ont toutefois été largement communiqués en amont. Et nous avons travaillé longuement pour que la transition se fasse sans accrocs et que personne ne soit laissé sur le côté.

En réalité, le changement que nous vivons élargit nos horizons, nous permettra d’attirer de nouveaux talents. Désormais, il sera clair que le groupe offre des opportunités à des candidats aux profils variés, qu'ils soient experts SIRH, techniques, data ou spécialistes de la transformation.

Notre politique RH est déjà influencée par cette dynamique nouvelle et ces nouveaux recrutements. Nous mettons aujourd’hui l'accent sur le renforcement du management et de l'accompagnement de proximité. Il est crucial de projeter les collaborateurs dans leur carrière, de les guider dans leurs droits et opportunités, de maintenir une communication claire et régulière. En favorisant une approche proactive, nous voulons encourager l’évolution interne, préserver l'engagement et le bien-être de chaque collaborateur.

Enfin, la transformation que nous vivons va stimuler la créativité et l'innovation de chacun, en renforçant la collaboration entre les différentes branches d’activités. Cela permettra une meilleure utilisation des compétences et des ressources internes, maximisant ainsi notre productivité et notre efficacité opérationnelle. Elle contribuera aussi au développement des compétences et créera des opportunités nouvelles au sein du groupe.

M.B : C’est une interview "sans langue de bois"… Sur ce premier gros chantier phare de repositionnement, restructuration de l’offre globale et refonte de la marque… y-a-t-il eu des résistances fortes au changement ?

P.F : évidemment, comme je le mentionnais précédemment… et c’est bien naturel ! Cette résistance est en réalité surtout due à une autonomie excessive qui s’est installée, qui créé parfois de l’isolement et une certaine usure. Nous continuons donc de mettre l’accent sur le travail en équipe, l’entraide et la mutualisation.

Toutefois, ce constat est à nuancer, car j’ai surtout perçu dans mes échanges avec les collaborateurs un réel besoin de transition et de renouveau. Même si des ajustements s’avéraient nécessaires, je suis convaincu, qu’à terme, ces changements bénéficieront à tous. Nous avons pu l’observer à chacune de nos précédentes transformations. Je reste donc confiant.

M.B : À court terme, pour l’exercice 2024, quelles sont les priorités du groupe ?

P.F : notre principale priorité pour l’année à venir est de nous assurer, grâce à une communication de qualité, que notre nouvelle image, ainsi que notre positionnement, soient bien compris et adoptés par tous. Les premiers retours collaborateurs, clients et partenaires sont assez unanimes sur la modernité, la qualité et la clarté de cette nouvelle image. Cela me conforte donc dans l’idée que nous avons su opérer les bons changements.

Nous continuerons ensuite à encourager la transversalité et faire en sorte que personne ne reste dans son « couloir de nage ». Que chacun, à son niveau, travaille à la réussite du groupe dans son ensemble.

Sur le plan financier, et comme souvent lorsque des entreprises connaissent une forte croissance sur un laps de temps court, nous avons logiquement constaté une érosion des marges. Nous accorderons donc une plus grande importance à la rentabilité, plutôt qu'à un développement effréné.

Côté développement externe, nous restons en veille active pour d’éventuelles acquisitions en Tech et Data, sous deux conditions : que les opportunités soient réelles et qu’elles ne mettent pas le groupe sous pression financière. Là aussi, la rentabilité sera attendue, car nous avons la responsabilité d’amortir nos investissements.

M.B : Mais une politique de « croissance raisonnée » permettra-t-elle de tenir les objectifs du groupe sur le long terme ?

P.F : oui, car nous avons réalisé une croissance de +25% l’an dernier. Adopter aujourd’hui une approche "raisonnée" me paraît sain, afin justement de maintenir nos objectifs à long terme. Nous ne relâcherons pas nos efforts pour autant, puisque nous visons toujours de nouveaux paliers. Mais nous devons rester réalistes pour nous stabiliser, conserver notre culture et assurer au groupe un développement pérenne.

Les exemples de réussites entrepreneuriales sur le long terme sont riches de leçons. Il n’y a pas en réalité des dizaines de modèles… Il s’agit toujours de doser avec justesse une alternance somme toute classique de cycles : des moments de croissance rapide où la marge s’érode mécaniquement, des phases de stabilisation propices à une amélioration de nos marges. Et le cycle se répète !

Nous sortons d’une phase de croissance forte… il est sage de nous stabiliser. Avant de repartir de plus belle !

M.B : Une question volontairement provocatrice pour conclure… qui plus est, qui fait écho à l’actualité et aux activités d’ACT-ON GROUP… L’IA & la robotisation marquent-elles la fin d’une ère, celle de l’Humanité ?

P.F : je dois avouer que cela me fait tout le temps sourire… Historiquement, le progrès technologique n’a jamais « tué » l’emploi, il l’a en réalité profondément transformé et souvent démultiplié…

Pourquoi en serait-il autrement aujourd’hui ? Comme je l’évoquais précédemment, l’Histoire et l’Économie sont cycliques…

Toutefois, si hypothétiquement nous parvenions à une ère de domination robotique, où des robots parleraient à d’autres robots, où les IA se mesureraient à d’autres IA… cela entraînerait simplement une mutation de société.

Je ne veux pas croire en un futur dystopique. Je crois en l’Humanité. Nous avons toujours su, et saurons encore au besoin avoir le sursaut nécessaire. À nous d’être intelligents et continuer d’évoluer avec notre temps !