#Communiqué

« HumanTech 2022-2027 » par Patrick MIDY

Alors que notre projet d'entreprise "HumanTech 2022-2027" est aujourd’hui bien engagé, l’heure est à un premier bilan. Patrick MIDY, Directeur Général d’ACT-ON GROUP, le dresse pour nous et dévoile les coulisses opérationnelles de cette ambitieuse métamorphose. Gestion du changement, management par la confiance, mais aussi perspectives futures… aucun sujet n’est éludé. Interview par Malha BENTALEB, sans "langue de bois"...
Malha BENTALEB : Notre Président évoquait il y a peu la stratégie de notre groupe, notre projet d’entreprise « HumanTech 2022-2027 ». Parmi les chantiers phares, le repositionnement d’ACT-ON GROUP, la restructuration de son offre et la refonte de sa marque… Comment cela s’est-il traduit en actions concrètes au niveau des Directions Opérationnelles ?

Patrick MIDY : mon principal défi à ce niveau résidait dans la réussite de la restructuration de nos offres. En refondant notre marque et en affirmant notre positionnement de cabinet de transformation, il était nécessaire de simplifier la lecture de nos expertises.

D'une multitude de Business Units, nous sommes passés à quatre branches d’activités distinctes (avec des Directions Opérationnelles dédiées). ACT-ON STRATEGY, notre branche d’activités dédiée au conseil. Notre cœur d’activités historique ACT-ON HRIS qui couvre le RH & SIRH. Enfin, ACT-ON DATA et ACT-ON TECHNOLOGY.

S’est posée ensuite la question de l’animation au sein de ces quatre branches. Et ce, afin de garantir une transversalité d’expertises à nos clients, des processus communs, un désilotage également. En résumé, pour porter collectivement notre projet d'entreprise.

Il était en effet nécessaire de s’organiser et permettre aux équipes d’avancer dans la même direction. Bref, de coordonner nos actions, d'établir une comitologie et des règles de fonctionnement.

M.B : L’exercice 2022-2023 est le premier point d’étape du projet « HumanTech 2022-2027 ». En tant que Directeur Général, quel bilan en tirez-vous ?

P.M : je suis très fier de nos performances, et je crois sincèrement que l’ensemble du groupe peut partager ce sentiment. Nos orientations stratégiques se sont avérées judicieuses et nos clients ont accueilli très positivement la transformation de notre marque. Leur confiance et la croissance de notre chiffre d’affaires le démontrent.

Fort de ce succès, nous avons offert à nos collaborateurs de nouvelles opportunités de carrière. Nous avons recruté également des experts et jeunes talents. Parfois, nous avons fait des paris sur l’avenir ! En misant sur des profils prometteurs, destinés à apprendre et à grandir chez ACT-ON GROUP. Je tiens d’ailleurs à saluer le travail remarquable de l’ensemble de nos équipes impliquées…

Dans la droite lignée de nos valeurs, nous poursuivons l’amélioration de la qualité de l'intégration, de la formation continue et du développement de carrière. En outre, nous avons accordé une attention particulière à la manière dont nos collaborateurs quittent l'entreprise. Ce turn-over, inévitable, a été maîtrisé et nous entretenons toujours de bonnes relations avec "nos anciens". En partie grâce à notre club Alumni.

Notre communication interne sur l'évolution de nos expertises avait besoin d’être renforcée. Plusieurs initiatives ont d'ailleurs été lancées, notamment la création d'une nouvelle newsletter et la mise en place de RETEX live.

Pour en revenir à nos performances financières, notre croissance est là. Nous sommes passés de 55 à 69 millions d'euros ! Et cela a été le fruit d'efforts collectifs, déployés par l’ensemble de nos activités et implantations. Si cette expansion est impressionnante, elle a été aussi rigoureusement gérée.

Nos objectifs pour 2024 sont aujourd’hui plus raisonnés. Il nous faut consolider nos acquis et garantir la pérennité de chacune de nos offres. Une vision en adéquation avec notre stratégie de développement à long terme.

M.B : Par rapport à nos grandes priorités stratégiques à l’aune de 2027, quels sont les chantiers majeurs à mener ? Et pour l'année 2024, quels objectifs sont prioritaires à l'échelle du groupe ?

P.M : je l’indiquais, nous travaillerons cette année la rentabilité. Nous cherchons à maintenir un équilibre tripartite : offrir des services à un prix juste pour nos clients, rémunérer nos collaborateurs selon les meilleurs standards du marché, et générer des bénéfices qui nous permettront d’investir.

Ce souci de la rentabilité ne nous empêche pas d’explorer de nouvelles opportunités et investir sur de nouveaux marchés.

Nous visons également à consolider ACT-ON STRATEGY, en lui offrant davantage de visibilité et en renforçant sa capacité de production. Julien Galtier, Directeur Général Délégué, et Gabriel Lamas, Directeur des activités STRATEGY, assurent déjà un pilotage très efficace et travaillent à l’ancrage de cette branche au sein du groupe, ainsi qu'auprès de nos clients.

Accélérer le développement d’ACT-ON DATA et TECHNOLOGY est aussi essentiel. Avec une approche "grands comptes", nous améliorerons nos résultats, tout en préservant la qualité de service pour laquelle nous sommes reconnus. C’est pourquoi nous resterons exigeants dans nos recrutements pour ces deux branches, en dépit des tensions sur le marché du travail.

La satisfaction de nos clients restera évidemment au cœur de nos préoccupations. Nos équipes commerciales, sous la direction d'Emmanuel Demunck, pilotent désormais nos comptes clients avec une vision claire des perspectives business futures, comme toute entreprise de services numériques. Cela nous permet de mieux anticiper leurs besoins, d’optimiser potentiellement nos coûts d'avant-vente et d’être moins challengés sur nos TJM. Cela renforcera aussi notre position concurrentielle, tout en visant une meilleure rentabilité en 2024.

Enfin, d’ici 2027, nous aspirons à poursuivre notre croissance organique, tout en restant ouverts à des acquisitions futures, sous réserve qu'elles aient du sens. Elles doivent, soit nous apporter des compétences complémentaires, soit renforcer notre présence à l'international, pour consolider notre position sur le marché européen. Soit les deux !

M.B : Des difficultés particulières à surmonter pour y arriver ? A l’externe et à l’interne ?

P.M : nous n'avons pas à avoir peur de la concurrence ou la voir comme un obstacle. Elle nous est nécessaire ! Elle nous oblige à être vigilants, à nous améliorer en permanence. Nous ne pouvons plus aujourd’hui miser sur l’effet de surprise, comme à nos débuts. Nos compétiteurs connaissent nos forces et faiblesses, tout comme nous connaissons les leurs, sans tout savoir pour autant. Nous continuerons donc de leur répondre par notre qualité de service et en misant toujours sur la nouveauté, l’expertise supplémentaire qui fera la différence.

Avec le repositionnement de notre groupe et la diversification de nos offres, nous disposons d’un bel appel d’air. Avec de très belles parts de marché à conquérir chez nos clients historiques ou chez de nouveaux clients.  

Je pense très sincèrement que le groupe nous avons bâti est sain et pérenne, avec une image de marché très claire. Cette volonté de diversification a pour but d’assurer la pérennité de notre groupe, en évitant les effets de dépendance trop forts, vis-à-vis d’une offre ou d’un client en particulier.

Je considère que notre principal défi réside dans la gestion du temps.  Les attentes en termes de partenariats, d'éditeurs ou d'initiatives de la part de nos équipes sont telles, qu'il nous est nécessaire de recentrer certains sujets. En effet, nous ne disposons pas des ressources humaines pour aller partout et tout mener de front. Nous préférons donc prioriser et nous concentrer sur certains domaines. Cette approche limite notre pénétration sur le marché, mais nous devons accepter de laisser du "temps au temps" et éviter de nous disperser.

En interne, des ajustements (que j’ai déjà abordés) sont essentiels pour assurer la réussite de notre projet de transformation. Notre vigilance et nos efforts pour éviter les écueils sont constants, je n’ai donc aucune crainte à ce sujet.

M.B : Lorsqu'il s'agit de concrétiser la stratégie et passer de la théorie à la pratique, cela implique inévitablement une prise de risque. Qui peut affecter non seulement la dynamique sur le marché, mais aussi une organisation interne qui faisait ses preuves. Comment le Comité de Direction (CODIR) a abordé et surmonté ce défi ?

P. M : nous partageons, au sein du CODIR, un esprit entrepreneurial, ce qui rend la prise de risque beaucoup moins effrayante. Après tout, nous sommes mus par des objectifs communs.

Chacun d’entre nous réalise que le véritable danger réside, avant tout, dans le statu quo. Pour paraphraser Darwin, « l’espèce qui survit n’est pas la plus forte, mais celle qui s’adapte le mieux au changement et à son environnement ».

Il en va de même pour les organisations. Il nous faut embrasser le changement et ne pas succomber à la facilité de l’immobilisme, si l’on veut assurer notre survie. Si nous n’avions pas été proactifs dans le passé, en créant par exemple nos activités DATA et TECH, peut-être que nous serions en plus grande difficulté aujourd’hui.

Pour autant, cela ne signifie en aucun cas que le CODIR prend des décisions impulsives. Nous ne sommes pas des joueurs de poker "all-in" ! Nous avons pour responsabilité d’assurer la pérennité du groupe et de garantir l’emploi de nos collaborateurs. De nombreux projets ou propositions ont été écartés, lorsque des zones d’ombre persistaient ou si les chances de succès étaient trop minces.

Avant d’annoncer notre stratégie 2022-2027, nous avons procédé à des phases de tests, évalué soigneusement les rapports coûts-bénéfices et anticipé les conséquences potentielles de cette transformation... Ce qui nous a conforté dans notre choix et nous a rassuré quant à sa mise en œuvre effective.

M.B : En tant que DG, les décisions à prendre peuvent parfois être difficiles. Comment le gérez-vous ?

P.M : je crois qu’une décision difficile est avant tout le résultat d’une approche arbitraire, autoritaire. Bref, une approche qui néglige le terrain. Cela va à l’encontre de ma philosophie et de l’esprit de notre groupe.

Nous passons beaucoup de temps à échanger, discuter, négocier… parfois même trop ! Mais cela a une vertu : aboutir à des décisions comprises et acceptées de tous.

Jusqu’à présent, j’ai eu la chance de ne pas avoir à prendre de décisions trop difficiles, grâce à l’implication et au professionnalisme de chacun. Et c’est tant mieux !

M.B : Comment la gestion du changement est intégrée dans la mise en œuvre de ces nouvelles stratégies en interne ?

P.M : ce que nous devons gérer comme changement principal avec ces nouvelles stratégies, c’est de garder du « vertical » et sans l’alourdir, de renforcer l’horizontalité par une organisation matricielle, pour un meilleur travail en commun, en se "rendant compte" et en partageant l’information.

J’ai déjà cité certaines actions, mais dans le futur, cela pourrait se traduire concrètement par la mise en place d’un patron des offres, d’un responsable du delivery, ainsi que des directions fonctionnelles transverses qui s’appuient sur des relais opérationnels locaux. Le terme "matriciel" peut susciter des appréhensions, mais passé une certaine taille, ce type d’organisation et de structuration s'avère nécessaire pour atteindre nos objectifs, voire les dépasser.

Cette transversalité a aussi pour but d’apporter de la nouveauté et encourager l’innovation. Nous avons confiance en nos collaborateurs. Nous soutenons les initiatives et cherchons activement aujourd’hui d’autres domaines de collaboration ou thématiques transverses, où nous pourrions œuvrer ensemble.

M.B : Le management par la confiance est l’une des clés de voûte de l’organisation et du fonctionnement du groupe. Qu’est-ce que la confiance pour vous ? Comment appuyer les managers dans l’exercice de leurs fonctions ?

P.M : la confiance, c’est avant tout de la transparence et des échanges, stimuler et rassurer. Les managers ont une fonction clé dans une organisation, avec une responsabilité vis-à-vis de leurs équipes ou des projets qu’ils pilotent. Il n’est pas toujours évident de les aider à trouver du temps pour leur donner les moyens de maîtriser la stratégie du groupe ou de développer de nouvelles compétences.

Pourtant, quoi de mieux qu’un manager qui prend l’initiative de parler business avec un client ? Si on ne se reposait que sur nos directeurs, par exemple, plus rodés à cet exercice, on ne pourrait créer les conditions de la relève ou permettre à nos managers de trouver de l’épanouissement dans leur poste.

On a donc tout intérêt à cultiver davantage de sens et de valeur dans leurs fonctions.   

Nous travaillons actuellement avec la DRH à un parcours de formation plus adapté aux enjeux du manager d’aujourd’hui. Et, en tant que DG, il m’est nécessaire d’avoir des contacts formels ou informels avec eux. Je souhaite rester en prise directe avec le « terrain », échanger, leur rappeler ce qu’on attend d’eux, mais aussi du droit qu’ils ont à aller plus loin. En particulier s'ils souhaitent être des acteurs plus engagés pour le groupe.

Nous évoquons ici nos managers, mais cette confiance s’étend bien sûr à toutes nos populations. Il n’est pas question pour moi d’en privilégier une en particulier, car elles sont toutes essentielles. Ce sont nos collaborateurs, jour après jour, qui font ACT-ON GROUP. Je ne l’oublie pas !

M.B : Comment nos collaborateurs dans leur ensemble peuvent-ils contribuer aujourd’hui à l'alignement entre la stratégie d'entreprise et les opérations ?

P.M : au-delà de nos missions, chacun d’entre nous contribue, directement ou indirectement, à façonner la perception qu’a le marché de notre entreprise.

D’où l'importance d’une bonne communication, qu'elle soit institutionnelle ou informelle, autour d’un café par exemple. Nos collaborateurs sont constamment en contact avec les clients, les partenaires, les prospects et leur réseau personnel. Ils sont les principaux ambassadeurs de notre groupe.

En outre, chacun a la possibilité de proposer en interne ses idées, qu’elles soient spécifiques à une offre ou qu'elles aient une portée plus transverse. Lorsqu’elles ont un intérêt marché et que nous disposons des ressources nécessaires pour sa mise en œuvre, elles sont portées par le groupe.

M.B : Tout au long de son histoire, ACT-ON GROUP a régulièrement diversifié ses activités. Selon vous, et au regard des tendances et technologies émergentes, quelles opportunités et menaces se présentent aujourd’hui ?

P. M : nous avons la chance, sur nos terrains de jeu, d’être très loin d’avoir exploré toutes les possibilités. Dans les activités Paie, par exemple, on a encore avec nos éditeurs partenaires beaucoup d’histoires à partager. Cela s’applique aussi à nos activités Talent et GTA.

Pour les secteurs de la Data et de la Tech, le champ des possibles est encore plus large, mais nous faisons aujourd’hui le choix de nous concentrer sur des expertises, émergentes ou non, très spécifiques.

Quant aux menaces... je suis d’un naturel très confiant (rires). Plus sérieusement, tant que nous restons alignés sur nos valeurs, l'avenir et ses avancées technologiques ne m’inquiètent pas du tout.

L’IA générative, le No Code ou Low Code ne nous inquiètent pas… La "surdigitalisation" touche tous les secteurs et métiers… il y aura toujours besoin d’experts pour accompagner ces grandes transformations et conduire le changement (avec nos activités Strategy).

Notre orientation assure notre pérennité à long terme, et comme nous n’avons aucune envie de faire un virage à 180 degrés… tout va pour le mieux !

M.B : Pouvez-vous nous parler de la stratégie de développement territoriale du groupe, tant au niveau régional qu'international ? Envisagez-vous des acquisitions pour renforcer cette expansion ?

P. M : nos agences de Lyon, Lille et Nantes sont nées d’opportunités de marché pour accompagner certains de nos clients à l’échelle locale. Toute future implantation sera donc conditionnée à l’existence d’une demande ou d’un besoin de la part d’un client en région. C’est un modèle de développement qui, jusque-là, nous a toujours réussi.

Nos agences ont par ailleurs deux grandes finalités. La première, c’est de couvrir le marché local sur l’ensemble de notre offre. La seconde, par opportunité, c’est d’être en mesure de porter une offre dédiée. Un peu sur le modèle du CeMaFore à Nantes, qui travaille en synergie avec Florent VIDAL et nos équipes GTA à Paris, ou encore de l’offre BPO, portée par Frédéric BERTON et notre agence de Lille.

Notre premier pays d’implantation hors hexagone, ACT-ON SWITZERLAND, en activité depuis deux ans, se concentre aujourd’hui sur des services d'AMOA et Talent. Nous ambitionnons de développer ces services et poursuivre notre implantation en Suisse romande, tout en renforçant les collaborations avec nos autres activités en France. Certaines d’entre elles ont été un véritable succès, mais les missions que nous remportons ne permettent pas toujours d'exploiter pleinement ce potentiel. A moyen terme, nous souhaitons également explorer le marché suisse alémanique.

Enfin, au-delà de ces frontières, nous restons ouverts à toutes les opportunités qui se présenteraient à nous. Que ce soit le développement de partenariats avec des entreprises étrangères, le renforcement de nos réseaux ou l’acquisition d’entreprises...

De préférence, sur des expertises complémentaires aux nôtres et dans des zones géographiques sur lesquelles nous ne sommes pas encore présents.

M.B : Une question plus légère pour finir… Ceux qui vous connaissent bien savent que vous êtes un grand fan du PSG… Peut-on envisager que ce club, sous la direction de Luis Enrique, décroche un jour la Ligue des Champions ? Ou est-il fondamentalement ancré dans une approche "romantique" du football ? Condamné à perdre pour préserver sa "raison d’être"…

P.M : (rires jaunes)…Plusieurs de nos collaborateurs partagent ma passion pour le PSG, et j'ai souvent eu le plaisir de les croiser en tribunes, y compris à l'étranger.  

Je suis convaincu qu'ils partageraient ma réponse, qui tient en trois mots : « Rêvons plus grand » !

Ce qui compte avant tout, ce sont les émotions… Et Dieu sait que le Paris Saint-Germain est très généreux avec ses supporters en la matière ! (Rires)...

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