Les 5 apports clés de l’expertise AMOA pour un projet GTA réussi !

La GTA en entreprise a beaucoup changé ces dernières années. Avant, l’essentiel se résumait à la constatation des résultats. Aujourd’hui, il est plus question de simulation et planification. Ce changement de paradigme rebat les cartes d’un projet « réussi » de GTA. Et l’AMOA a un rôle tout trouvé à jouer… tour d’horizon des apports !

DÉFINIR LE « POURQUOI » RÉALISTE DU PROJET,
PLUTÔT QUE DE FLIRTER AVEC LE VŒU PIEUX D’UNE HARMONISATION PARFAITE…

Le rêve en matière de GTA, c’est l’harmonisation parfaite et sans couture. En symbiose avec le réglementaire. Un mode de calcul commun, et applicable à tous les pans de l’entreprise.

Force est de constater que cela reste un « doux rêve ». En particulier dans des entreprises qui grossissent par fusions successives, avec des accords par branches ou secteurs qui perdurent dans la durée, et créent de l’exception.

Si l’éditeur de GTA vend cette simplification… Il faut raison garder. Et accepter que cet objectif (louable) le soit a minima. D’autant, que de nombreux autres objectifs ( louables et atteignables) sont à chercher du côté des équipes paie, managers ou collaborateurs…

En ce sens, peut-être faut-il changer de logique. Ne plus partir de la solution technique et logicielle pour écrire les besoins. Mais bel et bien des besoins, pour choisir et paramétrer la solution la plus adaptée. Le tout, dans le respect des budgets impartis. Bref, d’opter pour une approche conseil.

PRENDRE EN CONSIDÉRATION TOUTES LES CIBLES, LES BÉNÉFICES VISÉS…
ET SURTOUT, N’OUBLIER PERSONNE !

Tout d’abord, se focaliser sur les cibles prioritaires :

• Les équipes paie et SIRH. Le bénéfice est ici évident : l’automatisation des tâches, sans ressaisie d’éléments. Bref, du pré-calcul pour libérer de leur temps sur des tâches à plus haute valeur ajoutée… tout en continuant à garantir le respect du volet légal.

• Le manager. Qui doit bénéficier d’un meilleur pilotage des équipes et contrôle de la productivité, de la compétence et des activités. En suivi donc, mais aussi en projection. Dans une logique assumée de workforce planning.

• Le collaborateur évidemment ! Cela lui permet d’accéder à ses informations, mieux gérer l’organisation de son temps de travail et ses congés. Bref, de bénéficier d’informations en temps réel, en faveur d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

• Enfin, le DRH ! Dans une logique de valorisation de ses équipes, et de rapprochement avec le terrain, pour rester en phase avec les attentes des collaborateurs.

SE REMÉMORER LES GRANDES ÉTAPES SUCCESSIVES D’UN PROJET DE GTA,
ET LES ANTICIPER, DÈS LE DÉBUT

En premier lieu, établir un périmètre décisionnel ou « RACI » clair… en ne sous-estimant jamais le rôle des acteurs et leur disponibilité. Et si elle n’est pas au RDV, accepter d’être accompagné à l’externe.

En second lieu, le périmètre fonctionnel. En adressant le souhait d’harmonisation. Mais pas n’importe comment ! D’abord, sur les processus métiers pour avancer. Ensuite sur le volet réglementaire. Idéalement, ce dernier point peut être adressé en plusieurs étapes, entre la phase de construction de la solution et le run. Et ce, afin de s’éviter que le projet ne prenne dès le début du retard, voire beaucoup de retard…

Vient alors le périmètre technique. Il est ici question ici d’architecture, d’urbanisation et flux pour l’intégration de la solution dans le SIRH. Avec en toile de fond, les questions d’internalisation ou externalisation. Et souvent, tout dépend de la DSI…

Enfin, le choix de la solution. Donc l’émission d’un cahier des charges pour définir les attendus et contraintes techniques. Avec un périmètre fonctionnel qui dépasse de loin les fonctionnalités produits, pour toucher aux politiques RH et à la planification (ERP) : mobilité, outils de BI, d’extraction, modules complémentaires autour de la gestion des compétences…

Pour finir, un catalogue de services présentant les livrables, la documentation d’exploitation, et toute autre ressource documentaire permettant de transférer les savoirs et compétences au client, afin qu’il dispose de davantage d’autonomie.

MIEUX VAUT FAIRE APPEL À UN CABINET D’AMOA TROP TÔT… QUE TROP TARD !

Au-delà de la qualité de l’offre, un autre facteur de succès est de bien définir qui fait quoi. Autrement dit, de décider dès la phase du périmètre décisionnel si un accompagnement externe est nécessaire ou non. Et ce, aussi bien côté éditeur, que client.

L’expérience démontre que trop souvent, les cabinets d’AMOA sont sollicités en cours de projet, et très souvent en mode « pompiers », lorsque les projets commencent à « déraper ». Et que le manque de disponibilité se fait ressentir. Inutile de préciser, qu’au stade « pompier », il n’est plus question de réussir un projet de GTA, mais bel et bien de « sauver les meubles ».

Pour s’assurer d’un projet réussi, le cabinet d’AMOA doit donc intervenir avant que l’éditeur n’entre dans la phase de conception. Idéalement, avant les spécifications générales et détaillées.

Après, il est toujours possible de recourir à ce même cabinet, dès le cahier des charges… et profiter de son expertise sur le métier de la GTA, la méthodologie projet et les différents progiciels.

EXIGER ENFIN DES KPIS DE PERFORMANCE !
COMME GARANTIE DE LA RÉUSSITE D’UN PROJET DE GTA…

Dans un projet de GTA, l’éditeur présente volontiers le ROI organisationnel dégagé, en matière de coûts pour la DRH. Pourquoi pas… mais reste que la question de la performance et réussite du projet du point de vue client n’est pas traitée… voire quelque peu déportée.

Cette exigence de performance ne peut plus être occultée. Et pour ne plus la sous-estimer, il convient de revenir aux fondamentaux… et poser des critères de performance (et qualité) précis concernant chacun des points suivants :

• Spécifications générales et détaillées
• Recette, reprise des données et contrôle de ce qui est délivré par l’éditeur
• Respect du rétroplanning, dans chacune de ses différentes phases
• Densité et profondeur du catalogue de services (user friendly)
• Conduite du changement et déploiement opérationnel

Dans tous les cas, l’éditeur aura tout à gagner à changer durablement sa relation au client. Misant davantage sur le transfert des savoirs et compétences, l’autonomisation. Un nouveau modèle relationnel, qui mise sur la confiance et la fidélisation. Et permet à l’éditeur de gagner en qualité de services. Tout en continuant à proposer ses services, si le client le souhaite…